從(cong)管(guan)理(li)一(yi)個(ge)部(bu)門到領(ling)導(dao)整個(ge)公(gong)司，是職場(chang)人一(yi)次(ci)重要的(de)職務升遷：開始跨部(bu)門管(guan)理(li)多(duo)個(ge)業務版塊(kuai)，第一(yi)次(ci)負起盈虧責(ze)任(ren)，但(dan)這一(yi)轉變過程令許多(duo)人飽受艱難和挫(cuo)敗。常言道(dao)，高(gao)處(chu)不(bu)勝(sheng)寒，但(dan)“寒” 從(cong)何(he)來(lai)，“寒” 在(zai)何(he)處(chu)?為此，作者訪問了(le)40 余位高(gao)階管(guan)理(li)者，既包(bao)括潛(qian)力無限的(de)管(guan)理(li)人才與高(gao)級人力資(zi)源專家，也(ye)有首次(ci)成為領(ling)導(dao)者的(de)人。

　　一(yi)(yi)系列(lie)(lie)訪(fang)談和(he)研(yan)究的(de)成果顯示：優(you)秀的(de)管(guan)理者要成為稱職的(de)領(ling)導(dao)者，必須在領(ling)導(dao)重心與核心技能方面(mian)做(zuo)出一(yi)(yi)系列(lie)(lie)調整，必須經過(guo)重重風暴(bao)，涉過(guo)條(tiao)條(tiao)險(xian)灘(tan)，最終才能實現質(zhi)變。

　　我把這一過程(cheng)總結為(wei)“7種質變”：從(cong)(cong)(cong)專才到(dao)(dao)通才、從(cong)(cong)(cong)分析(xi)者到(dao)(dao)整合者、從(cong)(cong)(cong)戰術家到(dao)(dao)戰略家 、從(cong)(cong)(cong)泥瓦匠到(dao)(dao)建筑師(shi)、從(cong)(cong)(cong)被(bei)動者到(dao)(dao)主(zhu)動者、從(cong)(cong)(cong)急先鋒(feng)到(dao)(dao)外交(jiao)家、從(cong)(cong)(cong)踐(jian)行者到(dao)(dao)倡導者。

　　1、從專才到通才

　　要想具備領(ling)導整個(ge)企業的能力，他們需(xu)要從專(zhuan)才變成(cheng)通才，即要對各個(ge)職能部門都有(you)足(zu)夠(gou)的了解。

　　怎樣才(cai)是“足(zu)夠”?企業領(ling)(ling)導者(zhe)必(bi)須能(neng)夠(1)做出有(you)(you)(you)利于(yu)全局(ju)的(de)(de)決定;(2)分門(men)(men)(men)別類評(ping)估(gu)人才(cai)。為此，他們需要(yao)認識到，各(ge)個業務(wu)部(bu)門(men)(men)(men)都(dou)有(you)(you)(you)其獨特的(de)(de)管理子文化，有(you)(you)(you)各(ge)自(zi)的(de)(de)思(si)維模式和語(yu)言。作為“一(yi)把手”，有(you)(you)(you)效的(de)(de)領(ling)(ling)導者(zhe)要(yao)了(le)解(jie)財務(wu)、營(ying)銷、運營(ying)、人力和研發這些部(bu)門(men)(men)(men)解(jie)決業務(wu)問(wen)題的(de)(de)不同方式，每(mei)個部(bu)門(men)(men)(men)使用(yong)的(de)(de)管理工(gong)具(ju)(貼現現金流、顧客細分、工(gong)藝(yi)流程、接替計劃(hua)、門(men)(men)(men)徑管理等(deng))也是五花八(ba)門(men)(men)(men)。領(ling)(ling)導者(zhe)要(yao)通(tong)曉(xiao)各(ge)個部(bu)門(men)(men)(men)的(de)(de)語(yu)言，并(bing)在必(bi)要(yao)時為他們翻譯。關鍵是，領(ling)(ling)導者(zhe)必(bi)須懂得提(ti)正(zheng)確的(de)(de)問(wen)題，了(le)解(jie)正(zheng)確的(de)(de)人才(cai)評(ping)估(gu)和招聘方法(fa)，知道如何(he)管理自(zi)己不擅長的(de)(de)領(ling)(ling)域。

　　通過(guo)直(zhi)接投入，公司在每個部門(men)(men)建(jian)立(li)起標(biao)準化的評估體系，能(neng)夠確保(bao)新領導者(zhe)(zhe)更快(kuai)掌握局面。即使公司沒(mei)有這類系統，聰(cong)明的領導者(zhe)(zhe)可(ke)(ke)以與其(qi)他部門(men)(men)同事建(jian)立(li)起關系，從(cong)中學到有用的洞見(jian)(可(ke)(ke)能(neng)會換來對領導者(zhe)(zhe)自己部門(men)(men)的深刻認識)，從(cong)而開發(fa)出他們自己的模板，正可(ke)(ke)謂(wei)他山之石可(ke)(ke)以攻玉(yu)。

　　2、從分析(xi)者(zhe)到(dao)整合者(zhe)

　　部(bu)門領導的主要(yao)職責是(shi)招聘、培養(yang)和(he)管理(li)，是(shi)專注于具體業務的分(fen)析(xi)型人才(cai)。而(er)公司領導者(zhe)的職責是(shi)管理(li)和(he)統籌職能部(bu)門中的各(ge)種(zhong)知識，解決重要(yao)的組(zu)織(zhi)問題。

　　企業領導者(zhe)要(yao)(yao)讓自(zi)己變(bian)成對各個部(bu)門知識(shi)都懂一(yi)點的(de)通(tong)才，這樣才能(neng)解(jie)決相互(hu)沖突的(de)問題，但(dan)是，光有(you)分析能(neng)力遠(yuan)遠(yuan)不夠，他們(men)還要(yao)(yao)知道如何做(zuo)取舍，就(jiu)自(zi)己的(de)決定給出(chu)合理解(jie)釋。這時候，之前(qian)的(de)跨部(bu)門或者(zhe)新(xin)產品開(kai)發(fa)經(jing)驗將會有(you)用(yong)武之地。此外(wai)，之前(qian)從主管到高管的(de)那(nei)段歷(li)程也能(neng)提供(gong)一(yi)些前(qian)車之鑒。但(dan)是，領導者(zhe)除(chu)了(le)切實地做(zuo)出(chu)決定之外(wai)沒有(you)其他退路(lu)，你只能(neng)從結(jie)果(guo)中去(qu)吸取經(jing)驗教訓。

　　3、從戰(zhan)術家(jia)到戰(zhan)略家(jia)

　　新(xin)角色的一個核心職(zhi)能是公(gong)司(si)的總(zong)戰略(lve)師。要做到這點，他(ta)需(xu)要忽(hu)略(lve)那些(xie)細枝(zhi)末節，把思想和時間都解放出來(lai)，用于關注更高級(ji)別(bie)的事(shi)物。更籠統地說，他(ta)需(xu)要具備一種戰略(lve)性思維(wei)。

　　那么曾以(yi)戰(zhan)術(shu)見長的(de)(de)(de)(de)領導(dao)者如何錘煉(lian)戰(zhan)略性思維(wei)?他們需(xu)要培(pei)養三種技(ji)能：水平切換(huan)能力、模(mo)(mo)(mo)式(shi)識別能力以(yi)及思維(wei)模(mo)(mo)(mo)擬(ni)能力。水平切換(huan)能力是能從容地在不同(tong)分析(xi)層面之間來回(hui)切換(huan)的(de)(de)(de)(de)能力，即知(zhi)道(dao)何時(shi)關注(zhu)細(xi)節、何時(shi)關注(zhu)大(da)局，以(yi)及二者間的(de)(de)(de)(de)關系(xi)。模(mo)(mo)(mo)式(shi)識別能力是在一項復(fu)雜業務(wu)中，能區(qu)分出偶(ou)然聯系(xi)和(he)重要模(mo)(mo)(mo)式(shi)，即把有用信號和(he)無用噪(zao)聲區(qu)分開來。思維(wei)模(mo)(mo)(mo)擬(ni)能力是能夠預料(liao)到外部各(ge)方(競爭對(dui)手、監管者、媒體、公眾(zhong))對(dui)你的(de)(de)(de)(de)行為作何反(fan)應，通(tong)過預測他們的(de)(de)(de)(de)行動(dong)和(he)反(fan)應，找到最佳(jia)應對(dui)辦(ban)法。

　　戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)性思維(wei)(wei)是(shi)由生俱(ju)來(lai)還是(shi)后天(tian)培養(yang)?答案是(shi)兼而(er)(er)有(you)之(zhi)。毫(hao)無疑(yi)問(wen)，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)性思維(wei)(wei)，與其他(ta)任何(he)技(ji)能(neng)(neng)一樣，可以通過訓練得(de)到(dao)提升。但是(shi)，在(zai)不同分析層面之(zhi)間來(lai)回切(qie)換的(de)(de)能(neng)(neng)力、模式識(shi)別能(neng)(neng)力以及在(zai)腦海(hai)中設(she)計模型的(de)(de)能(neng)(neng)力需要一定的(de)(de)天(tian)分。領導(dao)力培養(yang)的(de)(de)一個悖論就(jiu)(jiu)是(shi)，那些(xie)(xie)(xie)能(neng)(neng)夠晉(jin)升到(dao)高層的(de)(de)人往(wang)往(wang)都擅長實戰(zhan)(zhan)，而(er)(er)具備戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)性思維(wei)(wei)的(de)(de)人在(zai)基層時往(wang)往(wang)不得(de)志，因為(wei)他(ta)們不太關注細節。如果公司不通過制定一些(xie)(xie)(xie)明(ming)確(que)的(de)(de)政策，在(zai)早期就(jiu)(jiu)發現、并(bing)在(zai)一定程度(du)上庇護這些(xie)(xie)(xie)人才(cai)的(de)(de)話，那么(me)，根據達爾文(wen)進化論適者生存的(de)(de)理論，這些(xie)(xie)(xie)人用不了多久就(jiu)(jiu)會(hui)被排擠出(chu)晉(jin)升通道。

　　4、從泥瓦匠到(dao)建(jian)筑師

　　很多時(shi)候，企業領導者(zhe)在組(zu)織(zhi)設(she)計方面簡(jian)直(zhi)像(xiang)是一幫(bang)菜鳥(niao)，結(jie)果往往會把事情搞砸。在首次擔任公(gong)司層領導時(shi)，他們(men)渴望留下個人(ren)印記(ji)，然后著(zhu)手(shou)改變組(zu)織(zhi)中相對容易改變的(de)元素(su)，比如戰略或結(jie)構，但是，至(zhi)于這些舉動會給(gei)整個組(zu)織(zhi)帶來什么樣(yang)影響，他們(men)毫無成(cheng)算。

　　當領(ling)導者(zhe)晉升至(zhi)公司管(guan)理層時，他們(men)(men)將負責(ze)設(she)計和改變組(zu)織(zhi)架(jia)構——戰略、結構、流程和基礎技能。要(yao)(yao)成為出(chu)色的組(zu)織(zhi)設(she)計師，他們(men)(men)需(xu)要(yao)(yao)具備系統性思(si)維。他們(men)(men)必須明白(bai)核心(xin)要(yao)(yao)素之間的關系。公司領(ling)導者(zhe)需(xu)要(yao)(yao)了(le)解組(zu)織(zhi)變革和組(zu)織(zhi)管(guan)理的原則，包(bao)括組(zu)織(zhi)設(she)計機制、業務流程改進以及(ji)過渡性管(guan)理。然而，新晉領(ling)導者(zhe)中(zhong)，鮮(xian)有人在(zai)這方面受過正(zheng)式的培訓(xun)，導致多數人在(zai)組(zu)織(zhi)設(she)計方面都不合格，或者(zhe)干(gan)脆把這些(xie)工作甩手交給組(zu)織(zhi)發(fa)展專家們(men)(men)去(qu)做。如果公司花(hua)錢讓(rang)他們(men)(men)去(qu)參加管(guan)理項目培訓(xun)，學(xue)習組(zu)織(zhi)轉型(xing)的話，他們(men)(men)應對起來會游刃有余。

　　5、從被動(dong)者(zhe)到(dao)主(zhu)動(dong)者(zhe)

　　很多(duo)管(guan)理者(zhe)(zhe)都是因(yin)為高超的(de)問題(ti)解(jie)決(jue)能(neng)力才獲提拔。一(yi)旦，他們成為公司領(ling)導者(zhe)(zhe)之(zhi)后，不應(ying)滿足于(yu)僅僅扮演被動救火(huo)者(zhe)(zhe)的(de)角色，而要把(ba)更多(duo)的(de)精力放在(zai)組織應(ying)該解(jie)決(jue)的(de)問題(ti)上，即(ji)去主動發現火(huo)情(qing)。

　　要(yao)(yao)(yao)做(zuo)到這(zhe)些，領導者對業(ye)務(wu)面臨的全部(bu)機會(hui)和威脅都要(yao)(yao)(yao)做(zuo)到洞若(ruo)觀(guan)火，然后將團隊注意力聚焦到最(zui)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)的事情(qing)上(shang)，所謂好鋼用在刀刃上(shang)。他還要(yao)(yao)(yao)能發(fa)現“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何(he)一個部(bu)門(men)，但對業(ye)務(wu)至關重(zhong)要(yao)(yao)(yao)的事情(qing)，諸如多元化。

　　6、從急先鋒到(dao)外交(jiao)家

　　稱(cheng)職的企業外交家能做什么?他(ta)們利(li)用外交手段——談(tan)判、說服、沖(chong)突管理和(he)建立聯盟——去塑(su)造外部業務(wu)環(huan)境，以支持戰略目標。與此(ci)同時，他(ta)們還(huan)要學會與競爭對手合作。

　　要(yao)做到位(wei)，企(qi)業(ye)領(ling)導(dao)者(zhe)需要(yao)一種全新(xin)的(de)思維模式(shi)(shi)，找到共同(tong)利益，了解不同(tong)組織的(de)決(jue)策(ce)模式(shi)(shi)，以(yi)及設(she)計(ji)出有(you)效的(de)戰略去影(ying)響他(ta)人。他(ta)們還必須知道如何招聘并管理之前從(cong)未監(jian)管過的(de)員(yuan)工：主要(yao)支持部門(men)的(de)專業(ye)人士，比如政府關系部門(men)和(he)傳訊部門(men)。他(ta)們還需清楚，這些(xie)員(yuan)工所提的(de)動(dong)議(yi)視野更廣，而(er)不像(xiang)業(ye)務(wu)部門(men)那(nei)樣(yang)只(zhi)專注季度(du)、乃至年度(du)業(ye)績。有(you)些(xie)動(dong)議(yi)，比如對政府立(li)法進程施加(jia)影(ying)響，需要(yao)數年的(de)時間方能見效。

　　7、從踐行者到(dao)倡導者

　　最后，成為(wei)一(yi)位企(qi)(qi)業領(ling)導者意味著(zhu)要站在聚光(guang)燈(deng)下(xia)。從某(mou)種(zhong)程度上說，各(ge)級管理者都扮演著(zhu)榜樣的(de)角色。但是(shi)(shi)，在企(qi)(qi)業領(ling)導層面(mian)，他們(men)(men)的(de)影(ying)響被(bei)放大了(le)，因為(wei)無(wu)數(shu)雙眼睛緊(jin)盯著(zhu)，希(xi)望從他們(men)(men)那里尋找(zhao)愿景、靈感(gan)和(he)關于“正確”行(xing)為(wei)及做(zuo)事態度的(de)線索。不(bu)論(lun)好壞，領(ling)導者的(de)個人風格甚至怪癖均具有(you)感(gan)染力(不(bu)論(lun)是(shi)(shi)員工們(men)(men)直(zhi)接觀察到的(de)，還是(shi)(shi)通過(guo)領(ling)導者發布指令傳遞出去的(de))。這種(zhong)感(gan)染力不(bu)可(ke)避免(mian)。但是(shi)(shi)，企(qi)(qi)業領(ling)導者可(ke)以通過(guo)控制言行(xing)，使(shi)得這一(yi)影(ying)響不(bu)過(guo)分隨意，比如(ru)花(hua)些時間去了(le)解下(xia)屬的(de)想法。畢竟，他們(men)(men)也(ye)是(shi)(shi)曾受(shou)到過(guo)老板(ban)的(de)影(ying)響。

　　總體上(shang)(shang)，上(shang)(shang)述(shu)7種質變是(shi)(shi)從左腦(nao)、分析性思維方(fang)式(shi)向右(you)腦(nao)、形象化(hua)思維方(fang)式(shi)的轉變。但是(shi)(shi)，這(zhe)并不意味著企業(ye)領(ling)導(dao)者可(ke)以把策略性或(huo)部(bu)門(men)事(shi)務拋到腦(nao)后(hou)。只(zhi)是(shi)(shi)說，相(xiang)比之前的角(jiao)色(se)(se)，花在這(zhe)上(shang)(shang)面的時間要少(shao)得多。事(shi)實上(shang)(shang)，企業(ye)領(ling)導(dao)者如果能讓其他人(ren)——董秘(mi)、首席運營官或(huo)者項(xiang)目經理——專注于執行，往往會大有(you)裨益，這(zhe)能讓他們更專注于新(xin)角(jiao)色(se)(se)。