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　　互聯網(wang)行(xing)業老(lao)(lao)二是(shi)否能打敗行(xing)業老(lao)(lao)大，是(shi)一個很有(you)意思、值得深入探討的課題。在本文(wen)中，作(zuo)者梳(shu)理了他對這個問題的認識(shi)，并(bing)針(zhen)對在線(xian)旅(lv)游領域的藝龍(long)作(zuo)為案例，以一個行(xing)業觀(guan)察者的角度來進(jin)行(xing)分析和研討。原文(wen)載于青年(nian)投資家俱樂部(bu)。

　　我想思考并(bing)回答如(ru)下幾(ji)個問(wen)題(ti)：(1)互(hu)聯網(wang)老(lao)二是否可(ke)以打敗(bai)行(xing)業(ye)老(lao)大(da)?(2)互(hu)聯網(wang)老(lao)二如(ru)何才能打敗(bai)行(xing)業(ye)老(lao)二?(3)投資(zi)并(bing)購該如(ru)何幫助(zhu)行(xing)業(ye)老(lao)二?(4)在(zai)線旅游行(xing)業(ye)競(jing)爭形勢如(ru)何?(5)藝龍應(ying)該采取什么樣的方式打敗(bai)行(xing)業(ye)老(lao)大(da)?

　　我的一些想法未必(bi)正確和成(cheng)型，對(dui)于行業和公司的看法亦是個人的見解，不代表任何利益(yi)(yi)主體，目的僅是拋(pao)磚(zhuan)(zhuan)引玉，還(huan)請可(ke)能的利益(yi)(yi)相關(guan)者、各位朋友能進(jin)行友善(shan)的批評和有益(yi)(yi)的拍磚(zhuan)(zhuan)。

　　一、互聯(lian)網行業(ye)老二是否可以打敗(bai)老大?

　　1、先擺事實：絕大(da)多(duo)數行業(ye)老大(da)都不可(ke)打敗(bai)

　　我梳理了21個互聯網細(xi)分領(ling)域的(de)行業老大(da)、老二們，老二的(de)排(pai)名未(wei)必(bi)完全準確但(dan)也大(da)體不差。

　　通過梳(shu)理(li)，我發現(xian)在這21個細分領域中(zhong)，絕大(da)多數行(xing)業(ye)(ye)老二均未能打敗行(xing)業(ye)(ye)老大(da)。僅有的幾次超(chao)越(yue)是(shi)：360超(chao)越(yue)金山成(cheng)為安全領域老大(da)、百(bai)度地圖超(chao)越(yue)高德。在未來的幾年中(zhong)，目(mu)前看(kan)來，這些老二們超(chao)越(yue)老大(da)們的概率依然不高(雖然互(hu)聯網(wang)總是(shi)充滿奇跡)。

　　但是我們需要重新(xin)厘清互聯網老二超越老大(da)，實際上(shang)是要按照產業演進曲線(xian)各階(jie)段來區別對待，因為(wei)不同(tong)階(jie)段競爭(zheng)形勢不同(tong)，老二超越老大(da)的概率也(ye)大(da)不相同(tong)。

　　按照產業(ye)演進理論，產業(ye)的(de)演進呈(cheng)現出四個明(ming)顯不同(tong)的(de)階(jie)段：

　　第(di)一階(jie)段(duan)——初創階(jie)段(duan)：市(shi)場(chang)集中度低，市(shi)場(chang)處于萌芽期，空間大，增長快，企業忙于跑馬圈地(di)，集中度很低，行業龍頭未(wei)出現(xian)，各(ge)個企業的市(shi)場(chang)份額(e)均在(zai)10%以下(xia);

　　第二階(jie)段——規(gui)模化(hua)階(jie)段：部分龍(long)頭企(qi)業(ye)出現，規(gui)模具備一(yi)定(ding)優勢，市場資(zi)源向其匯(hui)聚傾斜，其他企(qi)業(ye)在某一(yi)領域內(nei)開始專業(ye)化(hua)，龍(long)頭企(qi)業(ye)的市場份額可能(neng)達(da)到30-40%;但老(lao)(lao)二、老(lao)(lao)三與老(lao)(lao)大的差(cha)距并不十分明顯;

　　第三階段(duan)——集(ji)中(zhong)階段(duan)：市(shi)場集(ji)中(zhong)度(du)大大提(ti)高，成功(gong)企(qi)業發現(xian)它們最(zui)有競爭(zheng)力的區(qu)域，CR3超過70%，龍(long)頭企(qi)業地位(wei)基(ji)本穩(wen)定，市(shi)場份額超過50%;老二被甩開的距(ju)離加大;

　　第(di)四階段——平(ping)衡階段：產(chan)業集中度上升到(dao)90%并達到(dao)平(ping)衡;行業梯隊基本形成，老(lao)大、老(lao)二、老(lao)三等排位清晰(xi)。

　　從以上(shang)特點來看(kan)，互聯網是(shi)十分符合產業演(yan)(yan)進(jin)曲線的領域。以打車和團購來看(kan)，其基本(ben)沿襲(xi)了上(shang)述(shu)的產業演(yan)(yan)進(jin)路徑，便不(bu)過多贅(zhui)述(shu)。

　　需要說明(ming)的是，互聯網老(lao)二超越老(lao)大，是應(ying)該(gai)分(fen)階(jie)段來對待(dai)：

　　在初創(chuang)階(jie)段，由(you)于(yu)老大的優勢不明顯(xian)，故而群雄(xiong)逐鹿(lu)中(zhong)原;

　　在規模化階段，老(lao)大嶄露頭角，老(lao)二(er)也(ye)心有不甘，通過一(yi)定的創新和運營上的改(gai)進(jin)，是有可能超越老(lao)大的(例如美團(tuan));

　　在集中(zhong)階段(duan)，老(lao)大的地位基本鞏固，老(lao)二可能(neng)心有余但力不足;

　　在平衡階(jie)段，市(shi)場的格(ge)局基本形成，各公(gong)司都守自己(ji)一(yi)方(fang)領土，相安無事。

　　上面所列21個細分領域，目前(qian)基本(ben)處于了(le)集中或平衡階段(duan)，因而老(lao)二超(chao)越(yue)(yue)老(lao)大的(de)(de)案(an)例(li)并不(bu)多。但在行業的(de)(de)初創(chuang)和規模化階段(duan)，老(lao)二超(chao)越(yue)(yue)老(lao)大的(de)(de)概(gai)率則要大的(de)(de)多。較為經典的(de)(de)超(chao)越(yue)(yue)案(an)例(li)包(bao)括：淘(tao)寶打敗ebay;開心網(wang)一度(du)超(chao)越(yue)(yue)人(ren)人(ren)網(wang)。

　　2. 后講道(dao)理：互(hu)聯網(wang)老二的非死不可

　　互聯網老二的(de)(de)非(fei)死不可可能(neng)是(shi)目(mu)前投資(zi)界、IT圈的(de)(de)共(gong)識了(le)，成(cheng)為老大(da)似乎成(cheng)了(le)魔戒，所有人都夢寐以求。

　　關(guan)于互聯網老二非死不(bu)可的道理，雪球創始人方三(san)文已經敘述(shu)詳細，在此引(yin)述(shu)：

　　方三(san)文認為，互(hu)聯網的護城河有三(san)：

　　一(yi)(yi)是獨特的功能和用戶體(ti)驗使用戶反復訪問(wen)，一(yi)(yi)旦反復訪問(wen)，便成(cheng)了自有用戶;

　　二(er)是用(yong)(yong)戶關系，就像上面所說，如果有了用(yong)(yong)戶，沒有關系，用(yong)(yong)戶只會在需(xu)要你(ni)的時(shi)候才想起(qi)你(ni);

　　三是UGC。用戶創造的(de)(de)內容(rong)(rong)越多，他在這(zhe)個(ge)網站(zhan)(zhan)上投入的(de)(de)虛(xu)(xu)(xu)擬資(zi)(zi)產越多(內容(rong)(rong)+關系(xi))，當用戶創造的(de)(de)內容(rong)(rong)到了一(yi)定程度后，其(qi)本質上是把自己(ji)的(de)(de)虛(xu)(xu)(xu)擬資(zi)(zi)產抵押(ya)(ya)給了這(zhe)個(ge)網站(zhan)(zhan)，重復訪問網站(zhan)(zhan)的(de)(de)可能性大(da)大(da)提升，這(zhe)就是UGC形(xing)成的(de)(de)虛(xu)(xu)(xu)擬資(zi)(zi)產抵押(ya)(ya)效應(ying)。

　　基于這(zhe)樣的(de)良性循環，互聯網老大(da)便猶如一個龐(pang)大(da)的(de)黑洞，就像滾雪球(qiu)一樣，越滾越大(da)。所以，方三文認為，真(zhen)正的(de)互聯網公司一定是壟斷的(de)，壟斷帶來的(de)結果就是老 二(er)沒有前途，非死不可(ke)。近(jin)日(ri)，傅盛也(ye)在關(guan)于facebook收購whatapp的(de)文章中表(biao)達了(le)，互聯網老二(er)超越老大(da)基本是不可(ke)能的(de)觀點。

　　互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)(wang)公(gong)司基本(ben)可以分為五(wu)種基礎類型(xing)(xing)：信息(xi)型(xing)(xing)互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)(wang)(比如新聞門戶)、工(gong)具型(xing)(xing)互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)(wang)(比如安全(quan))、交易型(xing)(xing)互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)(wang)(電子商務)、用戶產(chan)生內容型(xing)(xing)互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)(wang)(例(li)如論壇、)、關系型(xing)(xing)互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)(wang)(SNS等)。這五(wu)種類型(xing)(xing)相互(hu)(hu)搭配，又構成了其他(ta)模式(shi)。

　　無論哪種模式，主要(yao)的盈利模式不過：廣告(gao)、增值服務、交易傭金、會員費(fei)(license fee)等(deng)幾種。

　　無(wu)論哪(na)種盈利(li)(li)模(mo)式，衡量一個(ge)互(hu)聯網公司利(li)(li)潤水平的，核(he)心不過幾個(ge)關鍵指標(biao)：用戶(hu)規模(mo)、客單價(jia)、轉化率(lv)三個(ge)主要(yao)指標(biao)確定了(le)能賺多(duo)少錢(收(shou)入)，用戶(hu)獲取成(cheng)本、 用戶(hu)服(fu)務成(cheng)本則(ze)大體決(jue)定了(le)要(yao)花多(duo)少錢。所以(yi)對于任何一個(ge)公司來(lai)說，要(yao)賺取更多(duo)的利(li)(li)潤，無(wu)非是盡(jin)量提高前三個(ge)指標(biao)，盡(jin)量降低(di)后兩個(ge)指標(biao)。

　　互聯網是(shi)一(yi)個規模效應明顯(xian)、邊(bian)際成本遞減、口碑效應突出、優秀公(gong)司正(zheng)(zheng)循環(huan)的(de)行業。正(zheng)(zheng)是(shi)因為這些特點，導致平均(jun)用戶獲取成本、用戶服務(wu)成本隨著規模的(de)不(bu)斷增加，被不(bu)斷的(de)降低，從而留出來(lai)更大的(de)利潤空間。

　　因此規(gui)模越(yue)(yue)大(da)的公司，其收入的來源越(yue)(yue)多，收入的規(gui)模效應(ying)越(yue)(yue)明顯，而(er)費用(yong)成本的分攤卻(que)越(yue)(yue)低，從(cong)(cong)而(er)利潤越(yue)(yue)來越(yue)(yue)高。這也是從(cong)(cong)財(cai)務的邏輯上來說，為什么(me)互聯網(wang)老(lao)大(da)極具投資價值。

　　然(ran)而互(hu)聯網老(lao)(lao)二(er)非死(si)不(bu)(bu)可(ke)的結論也依然(ran)有(you)(you)點過(guo)于絕對：一是(shi)(shi)老(lao)(lao)二(er)非死(si)不(bu)(bu)可(ke)可(ke)能是(shi)(shi)一種(zhong)無限(xian)長的結局，就(jiu)像(xiang)說人終有(you)(you)一死(si);二(er)是(shi)(shi)即使老(lao)(lao)二(er)非死(si)不(bu)(bu)可(ke)，老(lao)(lao)二(er)依然(ran)具有(you)(you)很重要的價值(zhi)，這種(zhong)價值(zhi)可(ke)能在(zai)于其客戶(hu)、資源(yuan)、流(liu)量、排(pai)位價值(zhi)等。

　　在事實和道理結合的基礎(chu)上，我們也許可以認為，在行(xing)業(ye)集中、平(ping)衡階段(duan)，行(xing)業(ye)老二超越老大(da)十分困難。

　　二(er)、行業老二(er)如何超越老大?

　　總結(jie)起(qi)來，我(wo)認為，互(hu)聯網老(lao)二超越老(lao)大的(de)方式無非如下幾種：

　　一是差異化生存：或(huo)(huo)是聚焦，選擇一個(ge)相對細分(fen)的(de)(de)市場(chang)，集中(zhong)(zhong)精力突破;或(huo)(huo)是選擇目前(qian)尚不(bu)成熟，尚未被巨(ju)(ju)頭重(zhong)視，但(dan)未來極有可(ke)能(neng)成為一個(ge)與巨(ju)(ju)頭所在市場(chang)規(gui)模類似的(de)(de)領(ling)域。但(dan)前(qian)者 也許能(neng)幫助老(lao)二(er)在行業中(zhong)(zhong)立足(zu)，狹縫(feng)中(zhong)(zhong)生存，但(dan)也許可(ke)能(neng)很難打敗龍頭老(lao)大(da)(da)，因為該(gai)市場(chang)依然在巨(ju)(ju)頭的(de)(de)覆蓋(gai)范圍(wei)之內，一旦老(lao)大(da)(da)轉過(guo)身(shen)來，老(lao)二(er)將會面臨巨(ju)(ju)大(da)(da)的(de)(de)壓 力;后者要想成功(gong)，一則是該(gai)領(ling)域確定具有巨(ju)(ju)大(da)(da)的(de)(de)市場(chang)空(kong)間，二(er)是老(lao)大(da)(da)遲遲不(bu)重(zhong)視，或(huo)(huo)者等到(dao)重(zhong)視時，其(qi)已經不(bu)具備進入該(gai)領(ling)域的(de)(de)優勢了。

　　二是(shi)(shi)優化(hua)運(yun)營：優化(hua)運(yun)營，改(gai)善用戶體驗，提高(gao)信(xin)息化(hua)能(neng)力(li)，優化(hua)決策機(ji)制，形成(cheng)(cheng)具有活(huo)力(li)的(de)高(gao)效團隊。運(yun)營可(ke)能(neng)是(shi)(shi)所有企(qi)業(ye)需要(yao)健(jian)康(kang)長久存在(zai)的(de)基(ji)(ji)礎(chu)了。運(yun)營的(de)強(qiang)化(hua)，練就的(de)是(shi)(shi)企(qi)業(ye) 內(nei)功，比如美團，能(neng)在(zai)團購領(ling)域熬成(cheng)(cheng)老大，運(yun)營是(shi)(shi)其(qi)王(wang)道。運(yun)營是(shi)(shi)慢(man)火熬湯，是(shi)(shi)基(ji)(ji)因，只有在(zai)企(qi)業(ye)發展早期便積淀下來，才可(ke)以成(cheng)(cheng)為企(qi)業(ye)的(de)核心(xin)競爭(zheng)力(li)。因而運(yun)營更 適合馬(ma)拉松，路(lu)遙(yao)知馬(ma)力(li)，是(shi)(shi)慢(man)慢(man)積累量變(bian)到形成(cheng)(cheng)質變(bian)，適合在(zai)初創、規模化(hua)階段(duan)使(shi)用。

　　三是(shi)激進的(de)(de)推(tui)廣(guang)： 老(lao)二們要(yao)超(chao)(chao)越老(lao)大，恐怕溫水(shui)煮青蛙的(de)(de)弱推(tui)廣(guang)是(shi)難以有明顯(xian)效果(guo)。只(zhi)能來一劑猛藥(yao)。比(bi)如(ru)百度地圖的(de)(de)推(tui)廣(guang)，是(shi)下了重金血本的(de)(de);58同城(cheng)要(yao)把趕集遠遠甩(shuai)在身后(hou)(不 是(shi)老(lao)二超(chao)(chao)老(lao)大，是(shi)老(lao)大遠遠甩(shuai)開(kai)老(lao)二)，也靠了鋪(pu)天蓋地吼(hou)出來的(de)(de)神奇的(de)(de)網(wang)站(zhan)。由(you)此看來，老(lao)二們要(yao)超(chao)(chao)越老(lao)大，需要(yao)依靠激進的(de)(de)推(tui)廣(guang)手段，要(yao)不就是(shi)自(zi)己錢多，要(yao)不 就是(shi)富二代(dai)，有個好爹。

　　四(si)是(shi)(shi)破壞式創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)：我個人將創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)分為(wei)連(lian)(lian)續(xu)性創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)與破壞性創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)。我的(de)感覺(jue)是(shi)(shi)，在(zai)初(chu)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)階(jie)(jie)段和規(gui)模(mo)化階(jie)(jie)段，當(dang)大家更(geng)多拼(pin)內功時，老(lao)(lao)二采(cai)(cai)用(yong)連(lian)(lian)續(xu)性創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)也許(xu)有機會;但在(zai)集中階(jie)(jie)段和平衡(heng)階(jie)(jie)段，連(lian)(lian)續(xu)性創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)是(shi)(shi)老(lao)(lao)大們(men)(men)(men)保持領先的(de)方式，破壞性創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)才是(shi)(shi)老(lao)(lao)二們(men)(men)(men)應(ying)該采(cai)(cai)取(qu)的(de)方式。除非老(lao)(lao)大們(men)(men)(men)打(da)了(le)瞌睡，犯了(le)錯誤，否則老(lao)(lao)二們(men)(men)(men)妄(wang)圖用(yong)連(lian)(lian)續(xu)性創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)打(da)敗老(lao)(lao)大，似是(shi)(shi)不(bu)可能。

　　五是收購：這是一個破(po)壞(huai)行業(ye)平(ping)(ping)衡(heng)的重要武器，在集(ji)中階段、平(ping)(ping)衡(heng)階段使用的最為頻繁。后文詳細敘述(shu)。

　　六(liu)是(shi)(shi)跨界(jie)：最(zui)近幾年互(hu)聯網領(ling)域(yu)(yu)最(zui)大(da)的特點(dian)，可能是(shi)(shi)你(ni)不(bu)(bu)知道下一個(ge)(ge)顛覆你(ni)的是(shi)(shi)誰(shui)。蘋果(guo)從(cong)PC到手機，阿(a)里巴巴從(cong)支(zhi)付(fu)(fu)寶(bao)(bao)到余額寶(bao)(bao)，樂(le)視從(cong)視頻(pin)到影(ying)視到電視……我覺得(de)，打(da)敗 QQ的不(bu)(bu)是(shi)(shi)下一個(ge)(ge)QQ，打(da)敗支(zhi)付(fu)(fu)寶(bao)(bao)的，也不(bu)(bu)是(shi)(shi)下一個(ge)(ge)支(zhi)付(fu)(fu)寶(bao)(bao)。最(zui)大(da)的競爭對手不(bu)(bu)是(shi)(shi)目前正虎視眈眈的同業，而是(shi)(shi)冷不(bu)(bu)丁(ding)從(cong)其他(ta)領(ling)域(yu)(yu)冒出的二愣子。跨界(jie)創新，已經成(cheng)為了(le)互(hu)聯網顛覆的重(zhong)要力量(liang)。

　　三、資本如何成就公司戰略

　　1、產業整合的效率(lv)要(yao)遠高于運營管理(li)層(ceng)次

　　我(wo)覺得，企業(ye)(ye)(ye)競爭(zheng)可(ke)(ke)分為兩個(ge)層(ceng)次(ci)：一是(shi)運營管(guan)(guan)理層(ceng)次(ci);二是(shi)產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)整(zheng)合(he)層(ceng)次(ci)。運營管(guan)(guan)理層(ceng)次(ci)是(shi)企業(ye)(ye)(ye)的(de)基(ji)(ji)礎(chu)，對公司起到的(de)是(shi)穩根(gen)基(ji)(ji)、提效(xiao)率，其(qi)效(xiao)用可(ke)(ke)能(neng)是(shi)10;產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye) 整(zheng)合(he)層(ceng)次(ci)，是(shi)企業(ye)(ye)(ye)戰略(lve)的(de)調整(zheng)、布(bu)局、優化，是(shi)企業(ye)(ye)(ye)由量變到質變，其(qi)效(xiao)用可(ke)(ke)能(neng)是(shi)100而產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)整(zheng)合(he)層(ceng)次(ci)，離不開資本(ben)的(de)支持(chi)。產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)整(zheng)合(he)與并購(gou)對行業(ye)(ye)(ye)帶來的(de)影響 是(shi)裂(lie)變，引發的(de)是(shi)整(zheng)個(ge)產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)競爭(zheng)格局、產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)鏈關系的(de)變化。

　　2、什么樣的公司具(ju)有較(jiao)強的產業整合能力(li)

　　我覺得(de)公司(si)產業(ye)整合能(neng)力的(de)高低(di)關鍵在于三(san)點：一是管理團隊具(ju)(ju)有(you)極強的(de)產業(ye)整合觀;二是管理團隊具(ju)(ju)有(you)充(chong)足的(de)決策(ce)權和決策(ce)動機;三(san)是公司(si)具(ju)(ju)有(you)充(chong)足的(de)低(di)成(cheng)本(ben)資金來源(yuan)。

　　前兩個(ge)方面分別說(shuo)的是企(qi)業(ye)(ye)家(jia)精神(shen)與企(qi)業(ye)(ye)治理結(jie)構。產(chan)業(ye)(ye)整(zheng)合觀指的是企(qi)業(ye)(ye)家(jia)從宏觀、中(zhong)觀層(ceng)面判斷宏觀大(da)勢、行(xing)業(ye)(ye)趨勢，進而進行(xing)企(qi)業(ye)(ye)的微(wei)(wei)觀布(bu)局(ju)，進行(xing)縱橫(heng)聯(lian)合， 是企(qi)業(ye)(ye)家(jia)眼界高低、格局(ju)大(da)小的體現。德隆是一個(ge)很讓(rang)人(ren)惋惜但值得尊敬的團隊，他們對于中(zhong)國汽車產(chan)業(ye)(ye)鏈整(zheng)合的手筆(bi)令人(ren)嘆為觀止。

　　我們(men)可以將企業治(zhi)(zhi)理(li)結構分(fen)為：一(yi)股(gu)獨(du)大型、精英團隊(dui)型(核心團隊(dui)占大股(gu))、群龍(long)無首型(股(gu)權(quan)極度(du)分(fen)散)、當(dang)家(jia)不做(zuo)主(zhu)型(職(zhi)業經(jing)理(li)人)。前兩(liang)種治(zhi)(zhi)理(li)結構中，由 于(yu)所有權(quan)和經(jing)營權(quan)的(de)結合(he)，導致管理(li)層(ceng)具有更(geng)強的(de)動(dong)機，也具有更(geng)高的(de)決策權(quan)從事并購活動(dong)。而群龍(long)無首型、當(dang)家(jia)不做(zuo)主(zhu)型的(de)治(zhi)(zhi)理(li)結構顯然或是缺少動(dong)機、或是缺少 魄力、或是缺少效率、或是內部意見不一(yi)。

　　企業(ye)并購所需(xu)資金由于金額(e)巨(ju)大(da)(da)，大(da)(da)多數均來自于股(gu)(gu)權(quan)或杠(gang)桿融資，企業(ye)只(zhi)有在擁(yong)有充足(zu)的(de)低成本(ben)資金情況下，才有足(zu)夠的(de)彈藥進(jin)行大(da)(da)宗并購。而(er)充足(zu)的(de)資金來源(yuan)有三 個前提條件，一是公司市(shi)值足(zu)夠大(da)(da)、二是二級市(shi)場(chang)市(shi)盈(ying)率(lv)比一級市(shi)場(chang)明顯高(gao)、三是所有權(quan)者具(ju)有充足(zu)的(de)股(gu)(gu)份(fen)(fen)可(ke)以進(jin)行股(gu)(gu)份(fen)(fen)支付，稀釋后，依然(ran)能保持自己的(de)控股(gu)(gu)權(quan)。

　　3、行業老二應該如何進行產業整(zheng)合

　　對(dui)于(yu)一個志存高(gao)遠的公(gong)司來說，它的第(di)一策略(lve)是(shi)產業整合策略(lve)，其次才是(shi)產品創新戰(zhan)略(lve)。

　　產(chan)(chan)(chan)業(ye)整合(he)策略在兩個(ge)層面進行，橫向并購同(tong)業(ye)，獲得市場份額(e)，提(ti)高行業(ye)話語權，提(ti)高規模(mo)經濟;縱向進行產(chan)(chan)(chan)業(ye)布局，打(da)通產(chan)(chan)(chan)業(ye)鏈(lian)(lian)，提(ti)高產(chan)(chan)(chan)業(ye)鏈(lian)(lian)效率(lv)，形成價值鏈(lian)(lian)競爭(zheng)力。橫向縱向結合(he)，形成產(chan)(chan)(chan)業(ye)集中與產(chan)(chan)(chan)業(ye)整合(he)，形成覆蓋式的競爭(zheng)力。

　　對于行(xing)業(ye)老二來說(shuo)，我覺得其并購策略可以從(cong)如下角度入手：

　　一(yi)是一(yi)定要出大(da)招，做能改變行業格(ge)(ge)局(ju)(ju)的大(da)并(bing)購;只有這樣才能打(da)破原來的利益(yi)格(ge)(ge)局(ju)(ju)，讓老(lao)大(da)由主動變成(cheng)被動。老(lao)二一(yi)定不能被老(lao)大(da)牽著鼻子(zi)走，要想辦(ban)法繞(rao)著老(lao)大(da)玩(wan)。

　　二(er)是有所(suo)守(shou)，有所(suo)攻。守(shou)是擴大自己(ji)的(de)市場份額(e)，守(shou)自己(ji)安身立命的(de)根(gen)本(ben)，鞏固自己(ji)的(de)老本(ben)行(xing);攻是攻擊(ji)競爭對手的(de)弱點(dian)(dian)，整合未來的(de)市場增長(chang)點(dian)(dian)，整合產業(ye)鏈(lian);

　　三是多投(tou)資(zi)一些未(wei)來(lai)可(ke)能改變(bian)行(xing)業格(ge)局的(de)(de)小項目(mu)。對于新(xin)的(de)(de)細分市(shi)場的(de)(de)項目(mu)、采用(yong)新(xin)模式(shi)(shi)對現(xian)有模式(shi)(shi)有較(jiao)大挑戰的(de)(de)項目(mu)，要采取多投(tou)數量少投(tou)金額的(de)(de)方式(shi)(shi)，尋(xun)找(zhao)未(wei)來(lai)潛在的(de)(de)牛逼項目(mu)。

　　如(ru)果(guo)行業老(lao)(lao)(lao)二和老(lao)(lao)(lao)三合并，老(lao)(lao)(lao)大(da)自然倍感壓力(li);如(ru)果(guo)老(lao)(lao)(lao)二將上下游產(chan)業鏈進(jin)行了整(zheng)合，老(lao)(lao)(lao)大(da)單(dan)打獨斗(dou)也被束縛手腳。比如(ru)百度(du)收購(gou)了91、愛奇(qi)藝收購(gou)了PPS，阿里(li)巴巴收購(gou)高(gao)德(de)地圖等，都對產(chan)業生(sheng)態(tai)鏈造成了巨大(da)的影響(xiang)。

　　以(yi)在(zai)(zai)線(xian)旅游(you)行業(ye)為例，我(wo)在(zai)(zai)去年(nian)曾經梳(shu)理了近500家(jia)在(zai)(zai)線(xian)旅游(you)類項目，按(an)照新業(ye)務領域、新商業(ye)模式等(deng)維度，將其分(fen)成(cheng)了近40個子(zi)行業(ye)，按(an)照重要性(市場多大、 是(shi)(shi)否(fou)與藝(yi)(yi)龍(long)競爭或互補、成(cheng)長速度多快、是(shi)(shi)否(fou)對藝(yi)(yi)龍(long)有(you)很大威(wei)脅)、應(ying)對程度(藝(yi)(yi)龍(long)是(shi)(shi)否(fou)有(you)能力(li)、藝(yi)(yi)龍(long)是(shi)(shi)否(fou)需花大量時間、是(shi)(shi)否(fou)需付出很大人力(li)財力(li))將其分(fen)成(cheng)了雞 肋、刺猬、羊羔、河豚(tun)四個象限。

　　我覺得(de)，這(zhe)些分類(lei)(lei)同樣可以適用(yong)于其(qi)他行業(ye)老(lao)二的(de)并(bing)購策略(lve)。作為行業(ye)老(lao)二可以對于雞肋和刺(ci)猬項(xiang)(xiang)目置之不理，但對于羊羔類(lei)(lei)項(xiang)(xiang)目應該立刻(ke)吃(chi)下，盡量控股(gu);對于河豚類(lei)(lei)項(xiang)(xiang)目則可以參股(gu)投(tou)資，靜觀其(qi)變，待(dai)到合(he)適時候(hou)再吃(chi)下。

　　4、一(yi)個產業整合案例

　　我們從樂(le)視(shi)網的發(fa)展來看，樂(le)視(shi)網目(mu)前(qian)市(shi)值420億(yi)(yi)，市(shi)盈率215倍(bei)，2012年(nian)收(shou)入(ru)11.67億(yi)(yi)，凈(jing)利(li)(li)(li)潤1.9億(yi)(yi);2013年(nian)前(qian)9個月，收(shou)入(ru)13.65億(yi)(yi)，凈(jing)利(li)(li)(li)潤1.7億(yi)(yi)。預計2013年(nian)全年(nian)收(shou)入(ru)18億(yi)(yi)，凈(jing)利(li)(li)(li)潤2.5億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)。2.5億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)的利(li)(li)(li)潤，支撐了400億(yi)(yi)的市(shi)值。

　　目前(qian)，樂(le)視已(yi)經(jing)不再是(shi)一個單純的視頻(pin)網站，其已(yi)經(jing)是(shi)中國前(qian)三大電影公司，其樂(le)視TV銷(xiao)量超(chao)過120萬(wan)臺，盒子(zi)超(chao)過90萬(wan)臺。

　　通過資本的(de)(de)布局(ju)，樂視(shi)形成了(le)視(shi)頻內容-網絡流量—智能終端的(de)(de)產業(ye)鏈布局(ju)，而(er)每一(yi)次戰略并(bing)購(gou)，其股價都響應極大提高(gao)，提高(gao)了(le)其并(bing)購(gou)能力。然而(er)，2年(nian)前(qian)，我(wo)們(men)誰也沒想到今天樂視(shi)的(de)(de)局(ju)面，我(wo)們(men)更(geng)覺(jue)得不可思議(yi)的(de)(de)是(shi)這一(yi)切(qie)的(de)(de)蛻變(bian)是(shi)在短短兩年(nian)內完成。

　　樂視(shi)(shi)的(de)并購(gou)戰略基(ji)于(yu)上(shang)述三(san)(san)個基(ji)礎，一(yi)(yi)是樂視(shi)(shi)具有(you)一(yi)(yi)定的(de)市(shi)(shi)值規模(mo)，能支(zhi)撐(cheng)其完成大宗并購(gou)，二是二級(ji)市(shi)(shi)場(chang)(chang)估值要遠高于(yu)一(yi)(yi)級(ji)市(shi)(shi)場(chang)(chang)，三(san)(san)是樂視(shi)(shi)網的(de)管理層、董事會(hui)、股東層的(de)三(san)(san)層合一(yi)(yi)，導(dao)致決策的(de)一(yi)(yi)而貫之(zhi)。

　　市(shi)值管(guan)理(li)(li)已經成(cheng)為現(xian)代公司(si)的(de)(de)重要生存方式和(he)價值實現(xian)方式，但很多公司(si)目前可能只熟(shu)悉管(guan)理(li)(li)、運營、收入與利潤，并(bing)不熟(shu)悉市(shi)值管(guan)理(li)(li)與產業并(bing)購。樂視的(de)(de)策略給了我們(men)很大的(de)(de)啟發，給我們(men)上(shang)了一堂(tang)生關于(yu)公司(si)如何利用資本，如何進(jin)行有效的(de)(de)市(shi)值管(guan)理(li)(li)，促進(jin)公司(si)的(de)(de)戰略布局和(he)轉型的(de)(de)實戰課。

　　四、在線旅游行業的競爭現(xian)狀

　　我們必須要認(ren)清旅游行業的幾個事實，承認(ren)幾個現狀：

　　一是機票、酒(jiu)店領域的(de)競爭已基本處于集中化階段末期、即將進(jin)入平衡階段：

　　機票領(ling)域去哪兒、攜程(cheng)、騰邦等(deng)巨頭地(di)位基本(ben)確定(ding);酒(jiu)店領(ling)域攜程(cheng)老大位置牢不(bu)可(ke)破，藝(yi)龍老二的位置也基本(ben)確定(ding)，美團、去哪兒、同程(cheng)、住哪等(deng)呈(cheng)梯隊式跟進，目前酒(jiu)店OTA領(ling)域的創業(ye)者已經很少(shao)。

　　二是(shi)在線旅游的戰火(huo)已(yi)經在朝門票、火(huo)車票、郵輪(lun)、度(du)假、租車等領域燃燒：

　　顯(xian)然機票的戰(zhan)斗早已(yi)熄火(huo)，酒店(dian)的戰(zhan)斗基本進(jin)入尾聲，勝負已(yi)分，度假的戰(zhan)火(huo)還有得打，門票、郵(you)輪、租車、火(huo)車票的戰(zhan)火(huo)則即將燃起;

　　三是大量的(de)(de)創(chuang)業者涌現在出境(jing)游、周邊游等(deng)新的(de)(de)細分領(ling)域：

　　我認為(wei)，創業(ye)者(zhe)是敏(min)銳的(de)(de)市場風向(xiang)標，大(da)量(liang)創業(ye)者(zhe)的(de)(de)涌現于出境游(you)、周邊游(you)、門票等新的(de)(de)細分領(ling)域，也(ye)有很多創業(ye)者(zhe)采(cai)取新的(de)(de)模式(shi)，如限時(shi)特賣、P2P等，意味(wei)著這些領(ling)域未來3-5年會成(cheng)為(wei)行業(ye)的(de)(de)重要組成(cheng)部分;

　　四是在(zai)線(xian)旅游正由單業務競(jing)爭轉向(xiang)全產業鏈競(jing)爭：

　　攜程(cheng)在機(ji)票+酒(jiu)店業(ye)務牢不可(ke)破的同時，通過資本戰略，在移動酒(jiu)店、短租(zu)、租(zu)車(che)、攻略、海外旅游等領域(yu)(yu)落(luo)子布(bu)(bu)局，又在門票、郵(you)輪、簽證等領域(yu)(yu)投入(ru)大量(liang)資源;去哪(na)兒在酒(jiu)店、攻略、當地人、門票等新業(ye)務領域(yu)(yu)也加(jia)強布(bu)(bu)局。

　　在移動端(duan)，由于(yu)APP的(de)下載(zai)需要(yao)成本，因而用戶會(hui)更(geng)傾向(xiang)于(yu)提供更(geng)多可靠服務(wu)的(de)APP。一站式的(de)服務(wu)將(jiang)是未來(lai)的(de)主流，而不同于(yu)PC端(duan)的(de)專業化定位。

　　無(wu)論是從(cong)消(xiao)(xiao)費者的用(yong)戶偏好來(lai)(lai)看(kan)，還是從(cong)各家(jia)公司財(cai)報來(lai)(lai)看(kan)，多業務線(xian)條看(kan)起(qi)來(lai)(lai)更(geng)受消(xiao)(xiao)費者歡迎，也同樣(yang)能分(fen)攤更(geng)多的成(cheng)本(ben)，降低(di)費用(yong)率。

　　五是各公司在(zai)移動端的(de)酒店競爭基本處于同一水平(ping)，藝龍(long)并(bing)無(wu)明顯優勢：

　　2007-2012年之間，由于(yu)攜程(cheng)的(de)瞌睡，藝(yi)龍(long)(long)曾經獲得(de)了(le)一定時間的(de)追(zhui)趕機會。但隨著攜程(cheng)的(de)醒悟(wu)和牛人的(de)回歸，在(zai)移動端藝(yi)龍(long)(long)的(de)競爭優(you)勢并不明顯，攜程(cheng)、藝(yi)龍(long)(long)處于(yu)同一起跑(pao)線上，而(er)與美團相比，甚至在(zai)用戶體驗、后臺操作等方面，藝(yi)龍(long)(long)還存在(zai)一定差距(ju)。

　　六(liu)是藝龍在在線(xian)旅游領域的老二地位危(wei)險(xian)：

　　藝(yi)(yi)龍(long)一(yi)直以來(lai)(lai)被認為是在線旅游的(de)(de)老(lao)二，但目(mu)前(qian)(qian)隨著(zhu)去哪兒(er)(er)的(de)(de)上市，從(cong)市值來(lai)(lai)看(kan)，老(lao)二地位已丟，途牛、同程(cheng)等公司雖(sui)未上市，但其估值未必目(mu)前(qian)(qian)低于藝(yi)(yi)龍(long)。;從(cong)業務(wu) 規模上來(lai)(lai)看(kan)，在酒(jiu)店(dian)領域，美團、去哪兒(er)(er)緊(jin)追其后，壓力很大。根據最新的(de)(de)財報，2013年Q4，藝(yi)(yi)龍(long)的(de)(de)酒(jiu)店(dian)間夜量是攜程(cheng)的(de)(de)58%，環比(bi)下降8個百分(fen)點。

　　綜合起(qi)(qi)來，我總(zong)結在線旅游目(mu)前的(de)行(xing)業(ye)特征是：機票+酒店領域(yu)進入集中化階段末期，市場格局基本(ben)確定;移動端酒店各家基本(ben)在同一起(qi)(qi)步(bu)線上;新業(ye)務(wu)領域(yu)百花齊(qi)放、蓄勢待發;競爭(zheng)對手或(huo)全力以赴(fu)新業(ye)務(wu)或(huo)投資布(bu)(bu)局，產業(ye)鏈布(bu)(bu)局成為其競爭(zheng)策略。

　　基于前面的(de)分析，在(zai)線旅游領域(yu)目前在(zai)酒店(dian)、機票領域(yu)的(de)競爭格局基本(ben)確(que)定，按(an)照本(ben)文第一部分的(de)觀點，在(zai)該階段，老二打(da)敗(bai)老大(da)的(de)概率(lv)是很低(di)的(de)。

　　當然這只(zhi)是經驗和假(jia)設(she)，市場總是存在極大的不確定(ding)性，所以未來如何也(ye)不能(neng)下定(ding)論。

　　五、藝龍(long)該如何打敗行業(ye)老大?

　　我(wo)們前(qian)面總結了互聯網老二(er)打(da)敗老大的(de)幾種方式：一是差(cha)異(yi)化(hua)生存;二(er)是運營(ying);三(san)是重(zhong)金推廣;四是破壞性創新;五(wu)是并(bing)購;六(liu)是跨界(jie)。

　　我(wo)覺得，第一種方式，差異化(hua)生存(cun)，在2007-2012年期間，藝龍(long)壯士斷(duan)臂，專注(zhu)于酒店業務，重(zhong)心由呼叫中心轉(zhuan)向PC，由于攜(xie)程的(de)疏(shu)忽，頗為奏(zou)效，但自2012年下半(ban)年開始(shi)，隨著攜(xie)程的(de)醒悟，效果看來在下降(jiang)。

　　但不可否認的(de)是，未(wei)來(lai)(lai)酒店領域(yu)依然存(cun)在(zai)很多的(de)創新(xin)機會，比(bi)如(ru)入(ru)住的(de)方式、營銷方式等方面，如(ru)果藝龍抓(zhua)住了，或許未(wei)來(lai)(lai)存(cun)在(zai)新(xin)的(de)機會。

　　第二(er)種方(fang)式(shi)，運營(ying)方(fang)面，因為(wei)運營(ying)是(shi)文火熬湯，靠的(de)是(shi)時間(jian)的(de)積累(lei)(lei)，積累(lei)(lei)的(de)是(shi)量變(bian)，我們可能需要(yao)很長的(de)時間(jian)，才能從量變(bian)積累(lei)(lei)起(qi)質變(bian)。然而由于在(zai)線旅游競爭(zheng)格局的(de)瞬息萬(wan)變(bian)，留下(xia)的(de)時間(jian)機會可能并不多。

　　第三(san)種方式重(zhong)金推(tui)廣(guang)，過去(qu)(qu)幾(ji)年(nian)藝(yi)龍嘗試過，取得(de)了一(yi)定(ding)效果，但取得(de)良好效果的(de)前提條件是(shi)(shi)競爭(zheng)對(dui)手沒錢或(huo)不跟(gen)(gen)進(jin)(jin)，如(ru)果跟(gen)(gen)進(jin)(jin)了且力度(du)比我(wo)們更大，效果則會大打折扣;當然第二種方式還有(you)一(yi)個(ge)(ge)，就(jiu)是(shi)(shi)免(mian)費獲得(de)流(liu)量，然而天下沒有(you)免(mian)費的(de)午(wu)餐，除非(fei)爹媽給孩(hai)子無(wu)私的(de)愛，就(jiu)像百度(du)愛去(qu)(qu)哪兒(er)一(yi)樣(yang)。或(huo)許(xu)如(ru)果能找一(yi)個(ge)(ge)有(you)錢有(you)流(liu)量的(de) 干爹，如(ru)騰訊、阿里，或(huo)許(xu)會是(shi)(shi)不同情況;

　　第(di)四種方式，破壞(huai)性創新(xin)，可能有機會，但或者需要(yao)壯士斷(duan)腕、欲練(lian)神功、必(bi)先自(zi)宮，比如宣(xuan)布OTA免(mian)費，完全徹底的打(da)破OTA模式;或者需要(yao)有一個創新(xin)的土壤和氛(fen)圍，能創造出極牛逼(bi)的產品(pin)。就(jiu)像(xiang)360一樣(yang)，有了安全衛士，能搞(gao)出安全瀏覽器，能搞(gao)出360手機分發;

　　第五種方式并購，可能是(shi)機會最(zui)大的，但我前(qian)面(mian)提(ti)到三(san)點，一是(shi)要(yao)(yao)盤子大，二要(yao)(yao)市盈率相對一級(ji)市場有(you)價差，三(san)是(shi)要(yao)(yao)所(suo)有(you)權和經營權相結(jie)合(he)。

　　第六(liu)種方式跨界。將藝龍的(de)(de)現有優勢運用到其他領域，或許(xu)某(mou)一天藝龍是否能成(cheng)為國內最(zui)(zui)大(da)的(de)(de)短(duan)租公寓運營(ying)商、成(cheng)為國內最(zui)(zui)大(da)的(de)(de)租車(che)服(fu)務(wu)商、最(zui)(zui)大(da)的(de)(de)旅游(you)度假地(di)產運營(ying)商、最(zui)(zui)大(da)的(de)(de)智能門(men)鎖、最(zui)(zui)大(da)的(de)(de)PMS、最(zui)(zui)大(da)的(de)(de)旅游(you)保(bao)險(xian)……