看(kan)看(kan)這些(xie)硅谷的(de)(de)風投大(da)佬(lao)們總結一下(xia)到(dao)底(di)創(chuang)業公(gong)司失(shi)敗(bai)的(de)(de)原因有哪(na)些(xie)?之前黑(hei)馬哥曾經寫過(guo)(guo)十個原因。但是(shi)失(shi)敗(bai)的(de)(de)根源(yuan)到(dao)底(di)是(shi)什么?讓一線的(de)(de)這些(xie)近(jin)距離觀察(cha)過(guo)(guo)成功與失(shi)敗(bai)的(de)(de)人談一談。

　　Sean Dalton高原資(zi)本一(yi)般合伙人(ren),投資(zi)的公司有StarentNetworks、AltigaNetworks、Telica和(he)PA

　　我(wo)的(de)經驗(yan)，創(chuang)業(ye)(ye)公司(si)失(shi)敗的(de)方(fang)(fang)式有兩(liang)種(zhong)。第一種(zhong)方(fang)(fang)式是(shi)，董(dong)事(shi)會(hui)(hui)向一樁沒有希望的(de)生意不(bu)(bu)(bu)斷(duan)追(zhui)加資金，即使有明(ming)確的(de)證據(ju)表明(ming)不(bu)(bu)(bu)應這樣做。這完全符合精神失(shi)常(chang)(chang)的(de)定義(yi)——重復(fu)做同(tong)(tong)樣的(de)事(shi)情(qing)，卻期(qi)望得到不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)結(jie)果。在公司(si)失(shi)敗前(qian)，通(tong)常(chang)(chang)都會(hui)(hui)有非常(chang)(chang)明(ming)顯的(de)跡象，但創(chuang)業(ye)(ye)者和(he)董(dong)事(shi)會(hui)(hui)都不(bu)(bu)(bu)見棺材不(bu)(bu)(bu)掉(diao)淚。創(chuang)業(ye)(ye)公司(si)失(shi)敗的(de)另一種(zhong)方(fang)(fang)式比較少見，但更體面。風險投(tou)資人(ren)與CEO或(huo)管理團隊坐下來討論：“我(wo)們(men)從(cong)事(shi)過(guo)某某業(ye)(ye)務，不(bu)(bu)(bu)可行，接著嘗試開展了(le)其(qi)他業(ye)(ye)務，也行不(bu)(bu)(bu)通(tong)，所(suo)以咱們(men)還是(shi)實事(shi)求是(shi)，制訂(ding)一個(ge)體面退出的(de)方(fang)(fang)案吧，以后如果有機會(hui)(hui)再合作。”如果投(tou)資人(ren)正確地(di)應用了(le)投(tou)資模式，這種(zhong)失(shi)敗方(fang)(fang)式更可取(qu)。我(wo)希望這兩(liang)種(zhong)失(shi)敗方(fang)(fang)式的(de)比例為20∶80，但不(bu)(bu)(bu)幸的(de)是(shi)，實際情(qing)況完全相反。

　　Tim Draper德(de)豐杰投(tou)(tou)資(zi)公司(si)(si)(si)創始人兼執(zhi)行董事，投(tou)(tou)資(zi)的(de)公司(si)(si)(si)有百度、Skype、Hotmail、分(fen)眾傳(chuan)媒AdMob等Harry Weller恩(en)頤投(tou)(tou)資(zi)合伙人，投(tou)(tou)資(zi)的(de)公司(si)(si)(si)包括Groupon和(he)OpowerDavid Cowan柏尚投(tou)(tou)資(zi)合伙人,投(tou)(tou)資(zi)的(de)公司(si)(si)(si)包括LinkedIn、Smule和(he)Zoosk

　　創(chuang)業(ye)(ye)(ye)公(gong)司(si)(si)失敗的(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)很多(duo)(duo)。首要原(yuan)因(yin)是(shi)錢花光了，人(ren)也筋疲力(li)盡(jin)(jin)了。優秀(xiu)的(de)(de)(de)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)者(zhe)能(neng)(neng)夠在(zai)(zai)山窮水盡(jin)(jin)時(shi)苦苦支撐，讓公(gong)司(si)(si)活下來。創(chuang)業(ye)(ye)(ye)公(gong)司(si)(si)能(neng)(neng)否成(cheng)功(gong)(gong)取決(jue)于(yu)起飛(fei)跑道(dao)有(you)多(duo)(duo)長。要想讓人(ren)逐漸注意到，公(gong)司(si)(si)就必(bi)(bi)須(xu)存活足夠長的(de)(de)(de)時(shi)間。因(yin)此(ci)公(gong)司(si)(si)之所以失敗，是(shi)因(yin)為(wei)跑道(dao)過短或突然中斷。導致(zhi)跑道(dao)突然中斷的(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)有(you)：銀行提前(qian)收(shou)回貸款(kuan);創(chuang)業(ye)(ye)(ye)者(zhe)心灰意冷，決(jue)心放棄;創(chuang)業(ye)(ye)(ye)團隊(dui)關系不(bu)融洽(qia)，不(bu)再(zai)彼(bi)此(ci)信任等，這(zhe)樣的(de)(de)(de)事(shi)情時(shi)有(you)發生。團隊(dui)不(bu)融洽(qia)時(shi)，會出現(xian)很多(duo)(duo)危險信號。如(ru)果團隊(dui)成(cheng)員只是(shi)彼(bi)此(ci)不(bu)喜歡對方(fang)，不(bu)是(shi)什么大(da)問(wen)題;但如(ru)果事(shi)后(hou)彼(bi)此(ci)指(zhi)責，不(bu)再(zai)信任對方(fang)的(de)(de)(de)決(jue)策能(neng)(neng)力(li)，問(wen)題就嚴(yan)重了。我(wo)(wo)認(ren)為(wei)另一個(ge)危險信號是(shi)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)者(zhe)動(dong)機不(bu)純(chun)。創(chuang)業(ye)(ye)(ye)者(zhe)應該持這(zhe)樣的(de)(de)(de)態度：“我(wo)(wo)要從根本(ben)上改變這(zhe)個(ge)主要市場。”如(ru)果創(chuang)業(ye)(ye)(ye)者(zhe)只想追逐名利，就不(bu)會有(you)正確(que)的(de)(de)(de)動(dong)機。創(chuang)業(ye)(ye)(ye)者(zhe)必(bi)(bi)須(xu)致(zhi)力(li)于(yu)在(zai)(zai)目標行業(ye)(ye)(ye)中打造出一家成(cheng)功(gong)(gong)的(de)(de)(de)公(gong)司(si)(si)，在(zai)(zai)這(zhe)個(ge)行業(ye)(ye)(ye)中，他們認(ren)為(wei)自己的(de)(de)(de)做法正確(que)，其他人(ren)的(de)(de)(de)做法都是(shi)錯(cuo)誤的(de)(de)(de)。還有(you)就是(shi)運氣不(bu)好。創(chuang)業(ye)(ye)(ye)公(gong)司(si)(si)可(ke)能(neng)(neng)失去一位大(da)客戶(hu)，公(gong)司(si)(si)內部(bu)也可(ke)能(neng)(neng)出現(xian)導致(zhi)失敗的(de)(de)(de)問(wen)題。但通常這(zhe)些都是(shi)人(ren)為(wei)因(yin)素，是(shi)人(ren)禍導致(zhi)公(gong)司(si)(si)走向失敗。

　　Harry Weller恩頤投資(zi)合伙人，投資(zi)的公司包括Groupon和(he)Opower

　　風(feng)險(xian)投(tou)(tou)資(zi)人(ren)投(tou)(tou)資(zi)的(de)公(gong)司(si)失敗，在(zai)一(yi)(yi)(yi)(yi)定程(cheng)度(du)上可歸咎于(yu)很多外部因素，如競(jing)爭和(he)市場(chang)變化。但(dan)就我(wo)的(de)經(jing)驗(yan)而(er)言，幾乎(hu)都有一(yi)(yi)(yi)(yi)條相同(tong)的(de)脈絡可尋，那就是(shi)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)者不能(neng)(neng)將(jiang)(jiang)洞察力(li)(li)轉換為執行，而(er)最大的(de)利益攸關(guan)方(創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)者和(he)投(tou)(tou)資(zi)人(ren))不能(neng)(neng)通(tong)力(li)(li)合作。創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)者天生愛幻想，在(zai)他們看來，一(yi)(yi)(yi)(yi)切(qie)皆有可能(neng)(neng)。而(er)風(feng)險(xian)投(tou)(tou)資(zi)人(ren)總(zong)是(shi)考慮可能(neng)(neng)性(xing)，即(ji)便那些(xie)曾經(jing)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)的(de)風(feng)險(xian)投(tou)(tou)資(zi)人(ren)也不例外，他們根據(ju)專業(ye)(ye)(ye)知識、經(jing)驗(yan)和(he)直覺評(ping)估成功的(de)可能(neng)(neng)性(xing)有多大。創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)者與(yu)投(tou)(tou)資(zi)人(ren)考慮的(de)角度(du)存(cun)在(zai)微妙的(de)差異，而(er)公(gong)司(si)最終的(de)成敗與(yu)這種(zhong)差異密切(qie)相關(guan)。如果溝通(tong)渠道不暢，創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)者與(yu)投(tou)(tou)資(zi)人(ren)之間的(de)關(guan)系就可能(neng)(neng)越來越糟。一(yi)(yi)(yi)(yi)旦一(yi)(yi)(yi)(yi)方試圖(tu)控(kong)制(zhi)另(ling)一(yi)(yi)(yi)(yi)方(董事(shi)會(hui)想獲得控(kong)制(zhi)權(quan)，而(er)CEO或創(chuang)(chuang)(chuang)始人(ren)也想占上風(feng))，平(ping)衡就會(hui)被打破，公(gong)司(si)將(jiang)(jiang)陷入(ru)危險(xian)境(jing)地。在(zai)打造杰出(chu)公(gong)司(si)的(de)過程(cheng)中，有很多調整方向的(de)機會(hui)，也有很多實現愿景(jing)的(de)途徑，但(dan)前提條件是(shi)重要的(de)各方能(neng)(neng)夠(gou)通(tong)力(li)(li)合作。

　　David Cowan柏(bo)尚投資(zi)合伙人,投資(zi)的公司包括LinkedIn、Smule和Zoosk

　　曾經有(you)(you)那(nei)么一(yi)段時(shi)(shi)間(jian)，風險投(tou)資(zi)的(de)(de)大(da)多數(shu)資(zi)金都(dou)投(tou)向(xiang)(xiang)(xiang)了面向(xiang)(xiang)(xiang)企(qi)(qi)業(ye)市(shi)場的(de)(de)商業(ye)化科技公(gong)司(si)。在此期間(jian)，存在一(yi)種普遍的(de)(de)錯誤，準確地說是一(yi)個導致創(chuang)業(ye)公(gong)司(si)失敗的(de)(de)普遍原(yuan)因，那(nei)就是錯誤地認(ren)為(wei)針對(dui)兩(liang)三家Beta客戶設(she)計的(de)(de)解決(jue)方(fang)案(an)可推(tui)廣到(dao)整個市(shi)場。通常，針對(dui)每家Beta客戶為(wei)解決(jue)方(fang)案(an)進(jin)行了高度定制，這(zhe)樣的(de)(de)產品肯定不(bu)能(neng)滿足所(suo)(suo)有(you)(you)客戶的(de)(de)需求。這(zhe)種企(qi)(qi)業(ye)實(shi)際上(shang)是提供(gong)專業(ye)服(fu)務(wu)的(de)(de)。當(dang)(dang)(dang)前的(de)(de)情形顯然(ran)(ran)并非如(ru)此。當(dang)(dang)(dang)前，大(da)多數(shu)資(zi)金都(dou)投(tou)向(xiang)(xiang)(xiang)了面向(xiang)(xiang)(xiang)消費者(zhe)的(de)(de)技術(shu)，即為(wei)大(da)量(liang)用(yong)戶提供(gong)服(fu)務(wu)的(de)(de)B2B技術(shu)。因此，當(dang)(dang)(dang)前創(chuang)業(ye)公(gong)司(si)失敗的(de)(de)原(yuan)因不(bu)再那(nei)么單(dan)一(yi)。創(chuang)業(ye)者(zhe)不(bu)會(hui)像下國際象棋那(nei)樣往(wang)前看兩(liang)三步(bu)，這(zhe)是我經常擔(dan)心(xin)的(de)(de)問題，也(ye)是很多風險投(tou)資(zi)人(ren)擔(dan)心(xin)的(de)(de)。他們只演示服(fu)務(wu)的(de)(de)吸引(yin)力，卻不(bu)考慮競爭對(dui)手和新進(jin)入者(zhe)將采取什(shen)么措施實(shi)現(xian)跨(kua)越式(shi)發(fa)展或搶占市(shi)場份額。如(ru)果有(you)(you)人(ren)想出了一(yi)個有(you)(you)趣的(de)(de)點子，讓青(qing)少年能(neng)夠彼此交流、分(fen)享音樂和評論等，這(zhe)可能(neng)成(cheng)為(wei)曇花一(yi)現(xian)的(de)(de)時(shi)(shi)尚。每天的(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)就那(nei)么多，眾所(suo)(suo)周知，利用(yong)網絡娛樂的(de)(de)人(ren)總是朝三暮四。當(dang)(dang)(dang)然(ran)(ran)，有(you)(you)時(shi)(shi)也(ye)會(hui)出現(xian)能(neng)長期得(de)到(dao)用(yong)戶青(qing)睞(lai)的(de)(de)服(fu)務(wu)，如(ru)YouTube和Facebook。

　　Scott Sandell恩頤投資一般合伙人，投資的公(gong)司包括Salesforce、WebEx和Bloom Energy

　　我認(ren)為創業(ye)(ye)公司(si)失(shi)敗最(zui)主要的(de)(de)(de)(de)(de)原因是，創業(ye)(ye)者(zhe)總(zong)以(yi)為事(shi)情的(de)(de)(de)(de)(de)發展會遂心(xin)如(ru)(ru)(ru)意，業(ye)(ye)務(wu)將按計(ji)劃(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)速度發展，并(bing)據此(ci)揮霍資(zi)金(jin)。結果(guo)(guo)是預計(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)營業(ye)(ye)收入(ru)(ru)未能實現(xian)，資(zi)金(jin)倒(dao)是按計(ji)劃(hua)消耗(hao)掉了。創業(ye)(ye)者(zhe)未能調整(zheng)支出，因為要縮(suo)減開支總(zong)是很難。另一方(fang)面，大(da)多數成功創業(ye)(ye)者(zhe)都(dou)對(dui)何(he)時(shi)(shi)能有收入(ru)(ru)以(yi)及(ji)產品或(huo)服務(wu)何(he)時(shi)(shi)能得到客戶青(qing)睞持(chi)謹慎態度。無論最(zui)初向風險投(tou)資(zi)人展示的(de)(de)(de)(de)(de)計(ji)劃(hua)如(ru)(ru)(ru)何(he)，他們都(dou)像(xiang)守(shou)財奴一樣(yang)珍惜每(mei)個子(zi)兒，從不會讓(rang)自(zi)己陷入(ru)(ru)要依(yi)靠沒有說服力的(de)(de)(de)(de)(de)計(ji)劃(hua)和(he)成果(guo)(guo)去融(rong)資(zi)的(de)(de)(de)(de)(de)窘境。在業(ye)(ye)務(wu)發展的(de)(de)(de)(de)(de)道路(lu)(lu)上走得越遠，融(rong)資(zi)能力就越取決(jue)于成果(guo)(guo)而不是希望和(he)潛力。如(ru)(ru)(ru)果(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)按計(ji)劃(hua)花錢，倘若事(shi)情的(de)(de)(de)(de)(de)進(jin)展并(bing)不像(xiang)預期的(de)(de)(de)(de)(de)那樣(yang)順利，那么(me)融(rong)資(zi)條(tiao)款將日益苛刻，甚(shen)至(zhi)根本(ben)融(rong)不到資(zi);而如(ru)(ru)(ru)果(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)花錢的(de)(de)(de)(de)(de)速度比最(zui)初的(de)(de)(de)(de)(de)計(ji)劃(hua)慢(man)得多，那么(me)企(qi)業(ye)(ye)將有更(geng)長的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)(jian)搞明白自(zi)己從事(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)。這樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)也可能會失(shi)敗，但他們有更(geng)長的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)(jian)來尋找出路(lu)(lu)。利用這段時(shi)(shi)間(jian)(jian)，他們通常可以(yi)在急需(xu)資(zi)金(jin)之(zhi)前(qian)就早(zao)早(zao)地完成了再次融(rong)資(zi)。

　　Gus TaiTrinity Ventures一(yi)般(ban)合伙(huo)人，投(tou)資(zi)的(de)公(gong)司(si)包括(kuo)Blue Nile、Photobucket、Modulus、Zulily和TrionWorlds

　　我認為首要(yao)原因是，管理團(tuan)隊沒有花(hua)足夠的時間(jian)去確切(qie)地了(le)解客(ke)戶，我稱之為“珍愛客(ke)戶”。創業公(gong)司(si)需要(yao)聚精(jing)會(hui)神地

　　傾(qing)聽(ting)并了解客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)需(xu)求(qiu)和想(xiang)法(fa)，還(huan)需(xu)要(yao)充滿(man)同情心。專(zhuan)家(jia)談(tan)到傾(qing)聽(ting)客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)心聲時，指(zhi)的(de)(de)并不(bu)僅(jin)僅(jin)是傾(qing)聽(ting)客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)心聲，甚至不(bu)僅(jin)僅(jin)是了解客(ke)(ke)戶(hu)，他(ta)(ta)實際上(shang)指(zhi)的(de)(de)是珍愛客(ke)(ke)戶(hu)。我個人(ren)認(ren)為，應該(gai)像(xiang)珍愛嬰(ying)兒(er)一(yi)樣珍愛客(ke)(ke)戶(hu)：不(bu)是命令嬰(ying)兒(er)將需(xu)求(qiu)告訴你，而是全盤接受他(ta)(ta)，并想(xiang)方設法(fa)去搞清楚如(ru)(ru)何做才能讓孩(hai)子更舒適(shi)，如(ru)(ru)何做才能滿(man)足(zu)孩(hai)子的(de)(de)需(xu)求(qiu)。客(ke)(ke)戶(hu)不(bu)是嬰(ying)兒(er)，但創業(ye)公必須(xu)珍愛客(ke)(ke)戶(hu)，這(zhe)與(yu)珍愛嬰(ying)兒(er)一(yi)樣重(zhong)要(yao)。我認(ren)為很多創業(ye)公司(si)(si)之所(suo)以失敗，都(dou)源于他(ta)(ta)們試圖去限制客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)需(xu)求(qiu)。這(zhe)些(xie)創業(ye)公司(si)(si)沒有(you)根據對(dui)客(ke)(ke)戶(hu)環境及其根本需(xu)求(qiu)的(de)(de)認(ren)識來提供產品。創業(ye)公司(si)(si)需(xu)要(yao)了解客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)需(xu)求(qiu)—不(bu)管是潛(qian)在(zai)(zai)需(xu)求(qiu)還(huan)是已知需(xu)求(qiu)，并以令人(ren)愉快的(de)(de)方式滿(man)足(zu)這(zhe)種需(xu)求(qiu)。有(you)些(xie)公司(si)(si)非常善于發現、描述并滿(man)足(zu)客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)潛(qian)在(zai)(zai)需(xu)求(qiu)。在(zai)(zai)我看來，最典型的(de)(de)例(li)子就是史蒂夫·喬布斯和蘋果公司(si)(si)。