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　　市場(chang)上(shang)有很多(duo)書(shu)籍，可以告訴企業(ye)創始(shi)人(ren)如(ru)何(he)渡過最艱難的時刻，并做出(chu)(chu)正確的商業(ye)決策。然而，經歷了(le)(le)十(shi)年的研究和學習而寫出(chu)(chu)的書(shu)卻不(bu)多(duo)見(jian)。哈佛商學院(yuan)教授Noam Wasserman的新(xin)書(shu)，《創始(shi)人(ren)的困境》一書(shu)綜合了(le)(le)近萬(wan)名(ming)企業(ye)創始(shi)人(ren)的經歷，深度剖析了(le)(le)諸(zhu)如(ru)Twitter的Evan Williams和Pandora的Tim Westergren等知(zhi)名(ming)案(an)例(li)，為(wei)讀者(zhe)揭示了(le)(le)創業(ye)過程中的主要誤(wu)區(qu)，并相應(ying)地提(ti)出(chu)(chu)了(le)(le)建議。

　　對于首次創(chuang)業的人來(lai)(lai)說，創(chuang)業的過程可(ke)能(neng)會(hui)很讓人膽怯。你(ni)必(bi)須做(zuo)出一些事關未來(lai)(lai)發展的重要(yao)決(jue)定，這(zhe)(zhe)時常會(hui)讓你(ni)緊張得夜不能(neng)寐。與其(qi)自己一個人煎(jian)熬，或者花很長時間(jian)去尋找(zhao)答案，不如看看這(zhe)(zhe)本書(shu)，它可(ke)以讓你(ni)學習前人的經驗和(he)教訓，讓你(ni)獲(huo)得自信。

　　這本書涵蓋(gai)了一位(wei)創(chuang)始(shi)(shi)人(ren)所要(yao)做(zuo)出的所有(you)重要(yao)決定。話題包括如(ru)(ru)何(he)選(xuan)擇時機創(chuang)辦公司;如(ru)(ru)何(he)組(zu)建團隊(dui)，包括什(shen)么人(ren)應該扮演什(shen)么角色(se)以及(ji)股(gu)權分(fen)配(pei);成立后(hou)如(ru)(ru)何(he)招聘、聯(lian)系投資者和從創(chuang)始(shi)(shi)人(ren)到(dao)CEO的轉變。

　　下面(mian)是(shi)這本書中一些有價值(zhi)的分析(xi)：

　　其他東西都(dou)可(ke)以平等，但有想(xiang)法的(de)人(ren)應(ying)該比沒有想(xiang)法的(de)人(ren)多拿10-15%的(de)股份(fen)

　　有(you)94%的(de)創業(ye)企業(ye)會在(zai)獲得首輪(lun)融資時任命CEO

　　董(dong)事會(hui)給創始人規定的禁售期(qi)平均比一(yi)般員工短(duan)6個(ge)月

　　創業(ye)企業(ye)一般會愿意(yi)降價10%來爭取更知(zhi)名且有經驗的風投

　　為了了解(jie)更(geng)多(duo)Noam的想法和經驗，我采訪(fang)了他。

　　如果給那(nei)些成(cheng)功的創(chuang)業者(zhe)一(yi)次機會，讓他們(men)回到過去(qu)重新開(kai)始(shi)，你認為他們(men)會有什么不同?

　　這得(de)看他(ta)們是(shi)不是(shi)從一開始(shi)就(jiu)成功(如果(guo)是(shi)這樣的(de)話(hua)，他(ta)們肯定會(hui)說，“我(wo)什么都不會(hui)改變!”)，還(huan)是(shi)在(zai)成功之前經(jing)歷了創業生涯的(de)低谷。

　　對于后者，研究表明有65%有潛力的(de)創(chuang)業企業最終失(shi)敗，都是因為人(ren)(ren)的(de)問題(ti)——那些(xie)早(zao)期的(de)決定(ding)，比如選擇(ze)聯合創(chuang)始(shi)人(ren)(ren)，招(zhao)聘員工等(deng)等(deng)，這些(xie)會導致(zhi)創(chuang)業團隊中以及創(chuang)始(shi)人(ren)(ren)和(he)非(fei)創(chuang)始(shi)人(ren)(ren)之間產(chan)生致(zhi)命的(de)矛盾。避免這些(xie)可能招(zhao)致(zhi)矛盾和(he)失(shi)敗的(de)早(zao)期決定(ding)無疑是非(fei)常(chang)重要的(de)。

　　對于第一次創(chuang)業的(de)人來說，最重要的(de)秘訣是(shi)什么?

　　我最喜歡Steve Jobs的(de)(de)一句(ju)名言(yan)，“跟隨你(ni)(ni)的(de)(de)內心，但首(shou)先要(yao)思(si)(si)考”。對我來(lai)說，最重要(yao)的(de)(de)秘訣就是，在跟隨你(ni)(ni)的(de)(de)膽量或“內心”之(zhi)前仔細(xi)思(si)(si)考，設法預測那(nei)些(xie)在你(ni)(ni)實現(xian)夢想之(zhi)路上可(ke)能出現(xian)的(de)(de)問題(ti)。根(gen)據(ju)我的(de)(de)研究，有太多(duo)例子表明(ming)有勇無謀是麻煩(fan)的(de)(de)開始(shi)。

　　在你(ni)的研究中，什么最(zui)令(ling)你(ni)吃驚?

　　總(zong)體(ti)上(shang)說，最讓我吃(chi)驚(jing)的(de)(de)是，那(nei)(nei)些(xie)(xie)最常(chang)(chang)見的(de)(de)決定(比如(ru)與朋友或家人(ren)一起創(chuang)業(ye);提前(qian)、快(kuai)速而(er)(er)且均等地(di)分配股權)往往是最危險的(de)(de)。具體(ti)而(er)(er)言，最讓我吃(chi)驚(jing)的(de)(de)是那(nei)(nei)些(xie)(xie)最成功的(de)(de)創(chuang)始人(ren)經(jing)常(chang)(chang)比那(nei)(nei)些(xie)(xie)中等成就的(de)(de)創(chuang)始人(ren)更早被辭退，這也就是我所說的(de)(de)“創(chuang)業(ye)成功的(de)(de)悖(bei)論”。

　　對創業企業的感情依附對于(yu)實(shi)際決策有負面影響嗎(ma)?

　　有(you)很多正面的(de)心理(li)因素在后來都可(ke)能會(hui)造成危(wei)害。其中一種就是對創業企(qi)業和最初(chu)理(li)念(nian)的(de)感情依(yi)附。這不(bu)僅僅是誰做CEO這個問題，但它的(de)確會(hui)影響(xiang)到(dao)CEO的(de)人(ren)選，有(you)時可(ke)能會(hui)導致創意者，而不(bu)是團隊中更(geng)合(he)適的(de)人(ren)成為CEO.

　　在創(chuang)始人股權分(fen)(fen)配(pei)時，出(chu)資應當占到(dao)多大分(fen)(fen)量(liang)?

　　當(dang)創(chuang)(chuang)始(shi)人(ren)在討論(lun)股權分配時(shi)，過去對(dui)創(chuang)(chuang)業(ye)企(qi)(qi)業(ye)的(de)出(chu)(chu)資的(de)確應當(dang)計(ji)算在內(nei)(盡管(guan)不是(shi)(shi)唯一要(yao)素(su))，尤其是(shi)(shi)早期的(de)出(chu)(chu)資。出(chu)(chu)資是(shi)(shi)創(chuang)(chuang)業(ye)企(qi)(qi)業(ye)的(de)有形資產，因(yin)此(ci)出(chu)(chu)資更多的(de)創(chuang)(chuang)始(shi)人(ren)當(dang)然應當(dang)有所回報(bao)。同時(shi)，出(chu)(chu)資時(shi)常(chang)也是(shi)(shi)對(dui)創(chuang)(chuang)業(ye)企(qi)(qi)業(ye)負(fu)責任的(de)信號。其他重要(yao)的(de)無形付出(chu)(chu)，比如某位(wei)創(chuang)(chuang)始(shi)人(ren)把全(quan)部家(jia)當(dang)全(quan)部投入進去，盡管(guan)沒(mei)有其他人(ren)多，這也是(shi)(shi)應當(dang)考慮在內(nei)的(de)。

　　對于(yu)創業(ye)企業(ye)來(lai)說(shuo)什么是最致命的?如何避免?

　　沒有(you)(you)清晰的(de)(de)路線(xian)(xian)圖，無法(fa)預計和避(bi)免前面可(ke)能(neng)要(yao)(yao)面臨的(de)(de)陷阱。另(ling)一件危險的(de)(de)事(shi)是(shi)(shi)沒有(you)(you)自知(zhi)(zhi)之(zhi)明，這對于他們未來(lai)的(de)(de)決策是(shi)(shi)十分關鍵(jian)的(de)(de)。要(yao)(yao)避(bi)免這些危險，就(jiu)(jiu)要(yao)(yao)先有(you)(you)清晰的(de)(de)路線(xian)(xian)圖，努力思考當(dang)你(ni)需(xu)要(yao)(yao)在(zai)重要(yao)(yao)的(de)(de)事(shi)情(qing)上做出取舍時(shi)應(ying)當(dang)如(ru)何(he)抉擇。比如(ru)，一種選(xuan)擇可(ke)以讓你(ni)吸(xi)引關鍵(jian)的(de)(de)資源，而代(dai)價是(shi)(shi)失去創業(ye)企業(ye)的(de)(de)控制(zhi)權——也(ye)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)說(shuo)，它(ta)可(ke)能(neng)會增加你(ni)賺(zhuan)錢的(de)(de)幾(ji)率，但(dan)卻威(wei)脅(xie)到(dao)你(ni)的(de)(de)“王(wang)位”——你(ni)會選(xuan)擇這一方(fang)是(shi)(shi)還是(shi)(shi)另(ling)做打(da)算(suan)，保住(zhu)“王(wang)位”卻賺(zhuan)不到(dao)錢?這就(jiu)(jiu)需(xu)要(yao)(yao)有(you)(you)某(mou)種自知(zhi)(zhi)之(zhi)明，并據(ju)此來(lai)行動。

　　當接受外部(bu)投(tou)資時，有(you)沒有(you)最優的投(tou)資人數量?在天使投(tou)資階(jie)段和A輪融(rong)資階(jie)段分別是多少?這對(dui)快速(su)決(jue)策的能力(li)會(hui)有(you)何種影響?

　　這(zhe)與創業(ye)(ye)企業(ye)(ye)和創始人十(shi)分相關。針對(dui)具體(ti)的(de)空(kong)(kong)(kong)缺(que)和弱(ruo)點，投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)(zhe)可以(yi)在填補(bu)團隊(dui)空(kong)(kong)(kong)缺(que)和彌補(bu)團隊(dui)弱(ruo)點中發揮重要(yao)的(de)作(zuo)用(yong)。不同的(de)空(kong)(kong)(kong)缺(que)需要(yao)考(kao)慮不同的(de)投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)(zhe);一個明確(que)的(de)空(kong)(kong)(kong)缺(que)能夠被一個投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)(zhe)所填補(bu)。每個新投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)(zhe)都(dou)能為創業(ye)(ye)企業(ye)(ye)帶來新的(de)價(jia)值(zhi)，但是也會帶入新的(de)風險，包(bao)括協調問題，潛在的(de)利益分歧(qi)，創始人在做決(jue)定(ding)時若沒(mei)有做好各方利益的(de)平(ping)衡，會更容易造成矛(mao)盾。

　　你的這些經驗教訓只適應于(yu)美(mei)國創業(ye)(ye)的企(qi)業(ye)(ye)，還是也(ye)適應于(yu)其他(ta)國家?

　　我(wo)所有的(de)數據都(dou)(dou)是(shi)來自北美，書中三十幾個(ge)深度分析的(de)案例也幾乎如(ru)此。但其實，大(da)多數的(de)經驗教(jiao)訓都(dou)(dou)是(shi)普遍適用的(de)——比如(ru)，不管任何(he)(he)行(xing)業任何(he)(he)時(shi)間地點，核心創(chuang)始(shi)人必須弄清(qing)何(he)(he)時(shi)開始(shi)創(chuang)辦公司，是(shi)否需要聯合(he)創(chuang)始(shi)人，與(yu)誰合(he)作以(yi)及如(ru)何(he)(he)分配(pei)角色(se)和股權等(deng)等(deng)。

　　我(wo)正在(zai)著手將數據收(shou)集范圍擴展到美國以外的(de)(de)國家——包括中國、印度(du)、以色列(lie)和(he)英國——應該很快就能定(ding)量(liang)地(di)回答你的(de)(de)問(wen)題了。然而(er)，我(wo)認為最大(da)的(de)(de)區別是(shi)投資(zi)者。比如(ru)，其他(ta)地(di)方的(de)(de)投資(zi)者可(ke)能會(hui)有著與美國投資(zi)者不同(tong)的(de)(de)投資(zi)選擇。

　　如(ru)果(guo)你年輕的時候就(jiu)有這么多(duo)知識(shi)，你會(hui)選擇(ze)自己創業嗎?如(ru)果(guo)是，你會(hui)做哪行?

　　在返回學校(xiao)前，我(wo)實際上已經(jing)工(gong)作了五(wu)年(nian)。在這(zhe)(zhe)(zhe)五(wu)年(nian)間，我(wo)創(chuang)辦并經(jing)營了一家高科技公司(si)，并做(zuo)了主管。當(dang)我(wo)到哈佛商學院攻讀MBA和(he)之后(hou)的(de)(de)(de)PhD時(shi)，我(wo)們已經(jing)成長為一家有(you)19人的(de)(de)(de)公司(si)，盡(jin)管我(wo)當(dang)時(shi)沒有(you)察覺，但(dan)這(zhe)(zhe)(zhe)段經(jing)歷使我(wo)看到了許多創(chuang)業過程中(zhong)的(de)(de)(de)挑(tiao)戰，這(zhe)(zhe)(zhe)對(dui)我(wo)后(hou)來(lai)的(de)(de)(de)研(yan)究很(hen)有(you)幫(bang)助(zhu)。現(xian)在，我(wo)把對(dui)創(chuang)業的(de)(de)(de)熱愛放到幫(bang)助(zhu)我(wo)的(de)(de)(de)學生、校(xiao)友和(he)其他創(chuang)業者身(shen)上，盡(jin)最(zui)大可(ke)能實現(xian)他們的(de)(de)(de)夢(meng)想。