VC在投資時(shi)如何評估團(tuan)(tuan)隊?豪華的陣容真(zhen)的就(jiu)代表最佳的團(tuan)(tuan)隊嗎?投資所謂的黃金團(tuan)(tuan)隊，回報也會(hui)一(yi)路高(gao)歌嗎?團(tuan)(tuan)隊和CEO到底哪個更重要?如何才算(suan)是成功的創業者呢(ni)?創新(xin)工場投資經理孫志(zhi)超通過(guo)此文分享了(le)自己的見解。你又會(hui)怎么看呢(ni)?歡(huan)迎在評論區留下(xia)高(gao)見!

　　4月24日，百度公(gong)司(si)創(chuang)始(shi)人(ren)、董事長兼CEO李彥宏應邀(yao)在證監會發(fa)表演(yan)講(jiang)。他(ta)說，在創(chuang)業(ye)潮(chao)不斷發(fa)展的(de)今天(tian)，有各種(zhong)VC天(tian)天(tian)“忽悠”百度的(de)員(yuan)工去創(chuang)業(ye)，他(ta)們覺得，黃金的(de)創(chuang)業(ye)組合是一(yi)個(ge)百度搞技(ji)術的(de)人(ren)，加上(shang)一(yi)個(ge)騰(teng)訊搞產品的(de)人(ren)，再(zai)加上(shang)一(yi)個(ge)阿里搞運營的(de)人(ren)，這樣的(de)人(ren)最(zui)容易(yi)拿到(dao)創(chuang)業(ye)資本。

　　這樣(yang)的團(tuan)隊(dui)組合確實更容(rong)易拿到投資嗎?VC眼中的最佳(jia)團(tuan)隊(dui)組合到底(di)是(shi)什么?團(tuan)隊(dui)該如何進步?創新工場投資經理孫志(zhi)超就這幾個問(wen)題給出(chu)了他的觀(guan)點。

　　初(chu)期(qi)豪華的團隊不一定(ding)是最(zui)佳組合

　　因為現在熱錢多，但(dan)是(shi)專業的(de)(de)(de)投資(zi)者并沒(mei)有(you)增多。不專業的(de)(de)(de)投資(zi)者會(hui)做(zuo)什么?就(jiu)是(shi)看(kan)資(zi)歷。如上的(de)(de)(de)組合，可(ke)以讓人聯想(xiang)到百(bai)度的(de)(de)(de)大數(shu)據(ju)、騰(teng)訊的(de)(de)(de)張小龍、阿里的(de)(de)(de)雙11，這(zhe)是(shi)非常有(you)說服力的(de)(de)(de)。就(jiu)像是(shi)當前(qian)的(de)(de)(de)股民(min)，一聽說某位專家(jia)推薦某只股好，就(jiu)馬上想(xiang)到是(shi)黑馬，馬上想(xiang)到漲停板，馬上想(xiang)到滿(man)倉，馬上想(xiang)到賺得缽滿(man)盆滿(man)。人性就(jiu)是(shi)如此。

　　但是，如此(ci)“高”配置(zhi)的(de)團(tuan)隊組合，真正成功的(de)反而很少。因為現在很多創業者比(bi)投資(zi)人還懂(dong)風投的(de)路(lu)數，他(ta)知道投資(zi)人看(kan)(kan)團(tuan)隊，于是就(jiu)搭一個(ge)“最(zui)佳團(tuan)隊”給你看(kan)(kan)。

　　在幾年之前，一(yi)款(kuan)未上線(xian)的(de)應用獲得了4100萬(wan)美金的(de)投資，風頭一(yi)時無二。這(zhe)款(kuan)應用就(jiu)是(shi)Color。它的(de)團隊背景優秀(xiu)到連最頂尖的(de)VC都要(yao)排隊!CEO Bill Nguyen 是(shi)Lala的(de)創辦人，2009年以8000萬(wan)美元被Apple收購;聯合創始人Peter Pham曾(ceng)任Bill ShrinkCEO;產(chan)品總監(jian)DJ Patil則是(shi) Linkedin的(de)首(shou)席科(ke)學家。如(ru)此的(de)團隊組合簡直就(jiu)是(shi)全明星(xing)賽(sai)等級的(de)，然而正是(shi)由于過度(du)自(zi)信，種下(xia)了未來失敗的(de)禍因。

　　正所謂期望越大，失(shi)望越大。2011年(nian)3月，Color推出第一(yi)個版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道(dao)該如何使用，甚至直(zhi)到同年(nian)6月份(fen)還一(yi)直(zhi)維(wei)持著兩顆(ke)星(xing)的(de)(de)評價。Bill Nguyen犯(fan)(fan)了一(yi)個很嚴(yan)重的(de)(de)錯(cuo)誤，他(ta)讓 Color 在沒有推出產(chan)品之(zhi)前就登(deng)上了各大媒(mei)體的(de)(de)頭(tou)版，這種超豪華式的(de)(de)登(deng)場讓 Color 背負(fu)了太多期待和壓(ya)力，一(yi)旦犯(fan)(fan)錯(cuo)將很難回(hui)頭(tou)。

　　Bill Nguyen 的(de)兩次成(cheng)功(gong)創業的(de)經驗都來(lai)自Web1.0時(shi)代。在(zai)(zai)那時(shi)，A輪投資的(de)金(jin)額相對重要(yao)，創業家需要(yao)在(zai)(zai)創業初(chu)期(qi)(qi)盡可能拿(na)到(dao)最(zui)多(duo)的(de)資源才能夠成(cheng)功(gong)。但是，移動(dong)時(shi)代的(de)規則變了。與Color同時(shi)期(qi)(qi)的(de)Instagram在(zai)(zai)2010年(nian)3月獲(huo)得了50萬(wan)美元的(de)種子資金(jin)，當時(shi)創辦(ban)人Kevin Systrom甚至尚未離開上(shang)一(yi)份(fen)工(gong)作。Instagram正式上(shang)線2個月內注冊人數超過(guo)100萬(wan)人，之后(hou)在(zai)(zai)A輪募(mu)得了700萬(wan)美元，一(yi)直到(dao)被收購(gou)公司也不過(guo)才13個員(yuan)工(gong)。

　　反觀Color的(de)團隊，他們以35萬(wan)美金高調地買下(xia) color.com 的(de)域名，在硅谷中心Palo Alto租(zu)下(xia)超(chao)大(da)的(de)辦公室，初期員(yuan)工就達到38位。這(zhe)一切(qie)都(dou)只(zhi)是為了一個(ge)從未驗(yan)證過商業價值的(de)概念，實在是太瘋狂了!

　　此外，Color上(shang)線不到3個月，Peter Pham和DJ Patil就離開(kai)了公(gong)司，沒(mei)人知道他們離開(kai)的(de)(de)具體原因。但(dan)可以肯定(ding)的(de)(de)是，Bill Nguyen與(yu)董事會出(chu)現了很嚴重的(de)(de)摩(mo)擦。更糟糕的(de)(de)是，Bill Nguyen在個人情緒的(de)(de)管(guan)理(li)上(shang)似乎有些問題。員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經常恐嚇、騷擾(rao)和懲罰員工，甚至故意將他趕出(chu)公(gong)司，并(bing)給他最少的(de)(de)離職補償(chang)。

　　由于過去(qu)的(de)成功(gong)經驗(yan)而(er)過度自滿，不尊重用戶體驗(yan)，沒(mei)有專注于核心(xin)的(de)創新層面(mian)，明星團隊帶來的(de)依然(ran)是失敗。吸取了(le)此類(lei)教訓的(de)VC們(men)也不會再輕易用過去(qu)的(de)成功(gong)來豪賭(du)。

　　其實(shi)，無(wu)論是好的(de)(de)公司還(huan)是好的(de)(de)投(tou)資者，都應該具備(bei)對(dui)于行業的(de)(de)洞(dong)察(cha)能(neng)(neng)力。他們能(neng)(neng)夠(gou)洞(dong)察(cha)行業未來的(de)(de)變化和發展趨勢。只(zhi)有這樣，一旦起跑才能(neng)(neng)跑得夠(gou)快(kuai)，才能(neng)(neng)達到“唯(wei)快(kuai)不(bu)破(po)”。

　　CEO的靈魂價值

　　我認為：沒有什么(me)“團隊”值得(de)投(tou)資，所以在(zai)VC眼中，團隊并非十分重要。

　　有(you)一(yi)節YC創(chuang)業(ye)(ye)課提(ti)到：很少有(you)創(chuang)業(ye)(ye)公司(si)(si)是因為(wei)競爭對手而死掉(diao)的，聯合(he)(he)創(chuang)始人的散伙(huo)是導致創(chuang)業(ye)(ye)公司(si)(si)死亡的主要(yao)原因。與其有(you)一(yi)個不好的合(he)(he)伙(huo)人，還(huan)不如不要(yao)合(he)(he)伙(huo)人。

　　Andreessen Horowitz一(yi)直強(qiang)調(diao)創始(shi)CEO的(de)(de)重要(yao)性。晨興的(de)(de)劉芹也說過：我不(bu)(bu)太(tai)相信你能駕(jia)馭一(yi)個比你強(qiang)很(hen)多的(de)(de)人。所以(yi)創業(ye)團隊(dui)(dui)最大(da)的(de)(de)瓶頸在于CEO，在于CEO學(xue)習夠不(bu)(bu)夠快，成長夠不(bu)(bu)夠快，因為這決定了整個團隊(dui)(dui)的(de)(de)素質。如果一(yi)個人在團隊(dui)(dui)里不(bu)(bu)成功，問題一(yi)定不(bu)(bu)在這個人，而是在于CEO。

　　所(suo)以，作為VC而言，更(geng)重(zhong)要的是判斷CEO這(zhe)個(ge)個(ge)體。想象一(yi)下，如(ru)果今天我要加入這(zhe)個(ge)公司，我是否愿意把(ba)Ta當做自己的老板。如(ru)果答案是肯(ken)定的，我才能相(xiang)信(xin)他可以找(zhao)到優秀的團隊。

　　CEO就(jiu)像一(yi)位“船(chuan)(chuan)長”，在(zai)設定(ding)好目(mu)標(biao)后(hou)確(que)保(bao)船(chuan)(chuan)持續(xu)朝著(zhu)目(mu)標(biao)航行。當(dang)只是(shi)(shi)有一(yi)兩個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)小(xiao)船(chuan)(chuan)時，CEO 的(de)(de)(de)工作包括找(zhao)到(dao)好的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)，然后(hou)奮(fen)力(li)地(di)劃。接(jie)下來如果順利的(de)(de)(de)話，水(shui)手的(de)(de)(de)數量會(hui)慢慢地(di)增加。當(dang)船(chuan)(chuan)上有 10 個(ge)人(ren)(ren)時，CEO就(jiu)要(yao)開始花更多(duo)的(de)(de)(de)力(li)氣去找(zhao)好的(de)(de)(de)船(chuan)(chuan)員(yuan)，并把他們(men)放在(zai)對(dui)的(de)(de)(de)位置上。當(dang)船(chuan)(chuan)上有30個(ge)人(ren)(ren)時，CEO就(jiu)必須開始建立輪班、品質(zhi)控(kong)管、標(biao)準化(hua)作業流(liu)程等(deng)工作。等(deng)到(dao)人(ren)(ren)更多(duo)的(de)(de)(de)時候(hou)，CEO基本上只需(xu)要(yao)關心幾個(ge)大副的(de)(de)(de)情況，保(bao)證(zheng)他們(men)的(de)(de)(de)狀態良好，并且依然持續(xu)朝著(zhu)所設定(ding)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)航行即可。所以，隨著(zhu)船(chuan)(chuan)員(yuan)的(de)(de)(de)數量變多(duo)，船(chuan)(chuan)長會(hui)扮演著(zhu)不同的(de)(de)(de)角色，所需(xu)的(de)(de)(de)能力(li)也會(hui)不同。因此，一(yi)位出色的(de)(de)(de)CEO的(de)(de)(de)學習能力(li)和適應(ying)能力(li)應(ying)該是(shi)(shi)非常強的(de)(de)(de)。

　　在當前環境下，CEO的(de)作用越來越重要。有很多(duo)公司的(de)CEO心胸開闊，激勵(li)制度也(ye)設計的(de)非常好(hao)(hao)。但是(shi)(shi)(shi)，卻留(liu)不住人，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)因為發(fa)展跟不上(shang)。畫大(da)餅也(ye)好(hao)(hao)，談(tan)利(li)益也(ye)罷，總之發(fa)展才(cai)是(shi)(shi)(shi)硬(ying)道(dao)理。現在是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)新(xin)創業(ye)者(zhe)歧視(shi)舊(jiu)創業(ye)者(zhe)的(de)時(shi)期。一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)創業(ye)公司，稍(shao)微發(fa)展緩(huan)慢，合伙人立馬(ma)跑(pao)出去單(dan)干，說(shuo)不定融(rong)資還更(geng)多(duo)一(yi)(yi)(yi)些。所以，一(yi)(yi)(yi)定要保證公司發(fa)展有正(zheng)常的(de)節奏：做用戶的(de)，過一(yi)(yi)(yi)段(duan)時(shi)間(jian)融(rong)一(yi)(yi)(yi)次資;做收(shou)入的(de)，過一(yi)(yi)(yi)段(duan)時(shi)間(jian)上(shang)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)臺階;做產品的(de)，過一(yi)(yi)(yi)段(duan)時(shi)間(jian)做一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)新(xin)產品。總之，要留(liu)住人，對CEO而言是(shi)(shi)(shi)越來越難。

　　有人可能還會提出一個(ge)疑問——在一個(ge)公司的(de)初(chu)創時期，也許能夠判(pan)斷一個(ge)CEO有學習能力且心胸開闊，但是(shi)如何判(pan)斷他能否讓團隊持(chi)續進步(bu)，而不是(shi)隨著時間的(de)推移變得糟糕?

　　一個公(gong)司成功，必(bi)須要有一個好的(de)(de)(de)領袖(xiu)，好的(de)(de)(de)領袖(xiu)的(de)(de)(de)作(zuo)用比一個好的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)(de)作(zuo)用，要強很多，尤(you)其在(zai)(zai)中國(guo)。早期過分強調團(tuan)(tuan)隊，往往導致企業失敗。偉大(da)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策來自于那些集智慧、邏輯和(he)勇氣(qi)于一身(shen)的(de)(de)(de)CEO。其中，勇氣(qi)尤(you)其關(guan)鍵。因為 CEO 所做的(de)(de)(de)每個決(jue)(jue)(jue)策都是根據不(bu)完整(zheng)的(de)(de)(de)信(xin)息得(de)來的(de)(de)(de)。因此，CEO必(bi)須要有勇氣(qi)在(zai)(zai)公(gong)司前進(jin)的(de)(de)(de)方向上下賭注，即使他不(bu)知道這個方向正(zheng)確與(yu)否(fou)。那些最困難且最關(guan)鍵的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策往往并不(bu)會受到最重要的(de)(de)(de)支(zhi)持(chi)(chi)者(員工、投資人(ren)和(he)用戶)的(de)(de)(de)歡迎。同(tong)時，CEO負責前期幾乎所有員工的(de)(de)(de)面試和(he)招募過程。CEO是否(fou)有持(chi)(chi)續(xu)評估自己是否(fou)在(zai)(zai)建立一支(zhi)最出色團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)(de)能力(li)直接決(jue)(jue)(jue)定了團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)(de)品質。

　　在競爭門檻(jian)如(ru)此之平的(de)(de)(de)互聯(lian)網領域，唯(wei)一能夠取勝的(de)(de)(de)方式就是想得(de)更(geng)深、看(kan)得(de)更(geng)遠(yuan)。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對(dui)(dui)于身份(fen)、地(di)(di)位(wei)、金(jin)錢的(de)(de)(de)過度渴望，需要某種安定及修(xiu)煉的(de)(de)(de)涵養與滋潤(run)。勇敢地(di)(di)面對(dui)(dui)真(zhen)實(shi)的(de)(de)(de)自己(ji)，從行為改變中找到自己(ji)，承認自己(ji)的(de)(de)(de)脆(cui)弱，反而能構(gou)建出(chu)一個正向力量(liang)的(de)(de)(de)環境，獲得(de)一群有同理心且(qie)(qie)可以信任的(de)(de)(de)伙伴。唯(wei)有一個安定且(qie)(qie)做真(zhen)實(shi)自己(ji)的(de)(de)(de)領導者，才能有一個無恐懼、互諒、互信、目標高遠(yuan)的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)團隊。